<<
>>

Управленческие решения медиаорганизаций

Принятие менеджерами всех звеньев управления организацией пра­вильных управленческих решений - одна из важнейших задач управленче­ского учета. Процесс принятия решения начинается с определения цели и за­дач, стоящих перед организацией.

От этого зависит отбор исходной управ­ленческой информации и избранный алгоритм решения. Управленческий учет обладает приемами и методами, позволяющими обрабатывать и обоб­щать исходную информации.

В практической деятельности принятие управленческого решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего интересам органи­зации. Для этого необходимо собрать информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, включая затраты будущего периода.

На основе информации управленческого учета решаются:

• оперативные задачи.

- определение точки безубыточности;

- планирование ассортимента продаж;

- определение структуры выпуска продукции;

- отказ или привлечение дополнительных заказов;

- принятие решений по ценообразованию;

• задачи перспективного характера, имеющие долгосрочное стратегическое значение.

- капиталовложения;

- реструктуризация бизнеса;

- целесообразность освоения новых видов продукции.

Рассмотрим некоторые из них.

Анализ безубыточности, или CVP-анализ (Cost Volume Profit analysis) является базовым инструментом управленческого учета. Анализ безубыточ­ности используется для обоснования краткосрочных управленческих реше­ний, для оценки изменения прибыли под воздействием деловой активности, цены продаж, удельных переменных затрат, совокупных постоянных затрат.

Результаты анализа безубыточности используются в следующих целях:

- определение критического объема производства (точки безубыточно­сти) для безубыточной работы организации;

- определение оптимальных пропорций между постоянными и пере­менными издержками;

- выявление зависимости финансового результата от изменений одного из элементов соотношения (издержек, цен, объема деловой активности);

- расчет запаса финансовой прочности организации;

- оценка экономической целесообразности собственного производства или закупок со стороны;

- определение минимальной договорной цены на определенный пери­од;

- планирование деловой активности;

- оценка эффективности инвестиционных проектов и др.

Анализ безубыточности основан на следующих допущениях:

- затраты можно разделить на постоянные и переменные;

- зависимость между объемом деловой активности и переменными из­держками линейная;

- обратная зависимость между ценой и объемом деловой активности;

- ассортимент продукции и ее цена не изменяются;

- объем производства и продаж в прогнозируемом периоде совпадают.

CVP-анализ сопряжен с определением точки безубыточности, маржи­нального дохода, операционного рычага, расчетом абсолютных и относи­тельных показателей (процентов, коэффициентов), применением методов элементарной математики и несложных статистических приемов.

Цель анализа величин в точке безубыточности состоит в нахождении уровня деловой активности (объема производства, объема продаж), когда она становится равной сумме всех переменных и постоянных затрат, причем прибыль организации равна нулю, т.е. это тот объем деловой активности, при которой организация не имеет ни прибыли, ни убытка. Таким образом, кри­тической является точка, с которой организация начинает зарабатывать при­быль. Эту точку называют также «мертвой», или критической точкой, или точкой равновесия. Некоторые экономисты обозначают эту точку как точку рентабельности. Период деловой активности в точке безубыточности опре­деляется тем, за какой срок будет определена величина постоянных издер­жек.

Для определения точки безубыточности используются три метода: уравнений, маржинального дохода и графический.

Метод уравнения основан на том, что любой отчет о финансовых ре­зультатах может быть представлен в виде следующего уравнения:

Выручка = Прибыль + Переменные затраты + Постоянные затраты, Прибыль = Выручка - Переменные затраты - Постоянные затраты или

118

где р - цена продажи единицы продукции;

g - объем деловой активности в натуральных единицах;

Z - постоянные затраты;

z - переменные затраты на единицу продукции;

П - прибыль.

В точке безубыточности прибыль равна нулю и формула примет сле­дующий вид:

Форма данного уравнения подчеркивает, что все издержки делятся на зави­сящие от объема реализации (переменные) и не зависящие от него (постоян­ные):

Простое преобразование позволяет сформировать равенство:

Основным условием расчета критической точки и проведения анализа безубыточности является равенство объемов производства и продаж, то есть

где Kn- объем производства;

Kp- объем продаж.

Ввиду равенства объемов производства и продаж общий множитель g может быть вынесен за скобку:

Исходя из этой формулы объем деловой активности в точке безубыточности в натуральных единицах рассчитывается как

где Z - постоянные затраты;

g - точка безубыточности в натуральных единицах.

Используя метод уравнения для определения точки безубыточности, можно рассчитать, какой объем деловой активности необходимо достичь, чтобы получить определенную, изначально заданную величину прибыли. Такой расчет возможен ввиду того, что процентное соотношение перемен­ных издержек к деловой активности остается неизменным.

Метод уравнений можно использовать и при анализе влияния струк­турных изменений в ассортименте продукции. В этом случае деловая актив­ность рассматривается как набор относительных долей продукции в ее общей сумме. Если структура деловой активности меняется, то объем деловой ак­тивности может достигать заданной величины, а прибыль может быть мень­ше.

В этих случаях влияние на прибыль будет зависеть от того, как произо­шло изменение ассортимента - в сторону низкорентабельной или высокорен­табельной продукции.

Метод маржинального дохода - это модификация метода уравнения. Маржинальный доход равен деловой активности минус переменные затраты. Разница между ценой продаж единицы продукции и переменными затратами на единицу продукции представляет собой маржинальный доход на единицу продукции (md)и выражается формулой:

Расчет точки безубыточности на основании категории маржинального дохода можно производить по формуле:

Маржинальный доход на единицу продукции является постоянной ве­личиной и не зависит от объемов производства и продаж в определенных, релевантных пределах. Фактор объема деятельности оказывает влияние на величину общего маржинального дохода, определенного по отдельному виду продукции: маржинальный доход на единицу продукции, скорректированный

на объем производства и продаж, представляет собой величину общего мар­жинального дохода (MD)по отдельному виду продукции:

где g - объем деловой активности в натуральных единицах.

Рассмотренные зависимости позволяют решать и другие аналитиче­ские задачи. На основе предполагаемого объема продаж устанавливают ми­нимальный размер цены реализации; максимальную сумму переменных и постоянных затрат, которую может выдержать организация.

На следующем этапе прогнозируется момент времени, когда наступит точка безубыточности, организация окупит свои издержки и доходы начнут превышать расходы.

Критический объем деловой активности (критическая выручка, вы­ручка в точке безубыточности) определяется не в натуральном, количествен­ном, а стоимостном выражении.

Для вычисления критической выручки нуж­но умножить левую и правую части формулы на цену:

где р - цена продажи единицы продукции;

g - объем деловой активности в натуральных единицах;

Z - постоянные затраты;

z - переменные затраты на единицу продукции;

Sm- критический объем деловой активности.

Критический уровень переменных затрат (zτ6) отражает величину удельных переменных затрат, при которой сохраняется безубыточное произ­водство. Определяется после преобразований по формулам:

121

или

Критический уровень постоянных затратхарактеризует

величину совокупных постоянных затрат при безубыточной деятельности; определяется после преобразований формул:

или

Прогнозируемая (ожидаемая) прибыль рассчитывается путем преоб­разования по формулам:

или

где р - цена продажи единицы продукции;

g - объем деловой активности в натуральных единицах;

z - переменные затраты на единицу продукции;

Ппрогн - прогнозируемая (ожидаемая) прибыль.

Важнейшим показателем анализа безубыточности является маржи­нальный запас прочности (Мзп). Он показывает, насколько может сокра­титься деловая активность, прежде чем организация начнет нести убытки.

В абсолютном значении рассчитывается как разность между фактическим (или предполагаемым, ожидаемым) объемом деловой активности (Fφaκτ) и объе­мом деловой активности в критической точке (Ктб), измеряемыми как в нату­ральных (Кфакт ед и Vj6ед), так и стоимостных (Кфакт руб и Vj6руб) значениях по формулам: и

122

Чем выше абсолютное значение маржинального запаса прочности, тем устойчивее финансовое состояние организации. Для принятия управленче­ских решений более предпочтительным по сравнению с абсолютными значе­ниями показателей оказывается относительный показатель маржинального запаса прочности, который измеряется в процентах и называется кромкой безопасности. Кромка безопасности определяется как в стоимостном, нату­ральном выражениях, так и в процентах:

Она показывает процент возможного сокращения объемов деловой ак­тивности, которые может допустить организация безболезненно для своего финансового состояния, и может определяться как в натуральном, так и сто­имостном выражения. Слишком низкий уровень безубыточности может ока­заться угрожающим для организации.

Для определения точки безубыточности может быть использован опе­рационный рычаг, или производственный леверидж (leverage - рычаг) - это механизм управления прибылью организации, основанный на улучшении соотношения постоянных и переменных затрат. C его помощью можно пла­нировать изменение прибыли организации в зависимости от изменения объ­ема деловой активности. Необходимым условием применения механизма операционного рычага является использование маржинального метода, ос­нованного на подразделении затрат на постоянные и переменные. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат организации, тем в большей степени изменяется величина прибыли по отношению к темпам из­менения деловой активности организации.

Зная производственный рычаг, можно прогнозировать изменение при­были при изменении выручки. Различают ценовой и натуральный ценовой рычаг.

Ценовой операционный рычаг (Rp)вычисляется по формуле:

где V-выручка от продаж;

П - прибыль от продаж.

Формулу расчета ценового операционного рычага (Rp)можно записать как: где Z - постоянные затраты;

z - переменные затраты на единицу продукции;

g - объем деловой активности в натуральных единицах.

Натуральный операционный (производственный) леверидж (Rg) вычисляется по формуле:

где V-выручка от продаж;

Z - постоянные затраты;

П - прибыль от продаж;

#— переменные затраты на единицу продукции;

g - объем деловой активности в натуральных единицах.

Производственный леверидж не измеряется в процентах, поскольку представляет собой отношение маржинального дохода к прибыли от продаж. А так как маржинальный доход, кроме прибыли от продаж, содержит еще и сумму постоянных затрат, то операционный рычаг всегда больше единицы.

Задачи, которые решаются с помощью операционного рычага (произ­водственного левериджа) [45]:

- расчет финансового результата в целом по организации, а также по видам продукции, работ или услуг на основании схемы «затраты - объем - прибыль»;

- определение критической точки производства и использование ее при принятии управленческих решений и установлении цен на товары, работы, услуги;

- принятие решений по дополнительным заказам (ответ на вопрос: не приведет ли дополнительный заказ к росту постоянных издержек?);

- принятие решения по прекращению выпуска продукции или оказания работ, услуг (если цена падает ниже уровня переменных затрат);

- решение задачи максимизации прибыли за счет относительного со­кращения постоянных затрат;

- использование порога рентабельности при разработке производствен­ных программ, установлении цен на товары, работы или услуги.

Графический метод - построения графика, который показывает взаи­мосвязь деловой активности организации, совокупных, постоянных и пере­менных затрат, прибыли (убытков).

Графический способ определения точки безубыточности состоит в от­ражении на графике пересечения двух линий - линии совокупных затрат и линии деловой активности, каждая из которых строится по двум соответ­ствующим точкам. Пересечение совокупных затрат и деловой активности яв­ляется точкой безубыточности, проекция которой на ось абсцисс показывает количественное значение, на ось ординат - стоимостное выражение критиче­ского объема деловой активности. Область, расположенная выше точки без­убыточности, является областью потенциальной прибыли, ниже этой точки - областью потенциальных убытков (рис. 1).

Деловая активность, Vpy6.

Анализ безубыточности, или CVP-анализ, применим только для огра­ниченного интервала изменения объемов деятельности организации, т.е. для относительно короткого периода, когда объем деловой активности действи­тельно не влияет на цену реализации. Интервал объема деловой активности, в пределах которого совокупные затраты ведут себя определенным образом и имеют какую-либо четко выраженную тенденцию, называется масштабной базой.

При малых объемах деловой активности затраты на единицу продукции высоки из-за неэффективности производственных процессов. Затем наступа­ет действие т.н. эффекта масштаба, когда организация может более эффек­тивно закупать материалы, использовать труд и производственные наклад­ные (переменные) затраты. При дальнейшем росте производства возникает дефицитность отдельных ресурсов и, соответственно, рост их стоимости (необходимость доставки материалов на более далекие расстояния, использо­вание сверхурочных и т.п.). Соответственно, опять происходит опережаю­

щий рост переменных затрат по сравнению с натуральными объемами дея­тельности.

Сформулируем условия, при которых результаты анализа безубыточ­ности (CVP-анализа) могут быть эффективно использованы менеджерами:

- постоянство производственных мощностей;

- независимость цены реализации от натуральных объемов продаж продукции;

- прямо пропорциональная зависимость между объемами деловой ак­тивности и суммарными переменными затратами.

На самом деле этого не бывает никогда, но упрощение ситуации позво­лят воспользоваться удобными инструментами анализа. Методика CVP- анализа может быть применима только при принятии краткосрочных реше­ний и дает надежные результаты только при соблюдении следующих усло­вий и соотношений:

- издержки и выручка имеют линейную зависимость от уровня произ­водства;

- производительность труда не меняется внутри масштабной базы;

- переменные затраты и цены остаются неизменными в течение всего периода;

- структура продукции не меняется;

- поведение постоянных и переменных затрат может быть измерено точно;

- объем продаж соответствует объему производства, т.е. у организации на конец отчетного периода не остается остатков незавершенного производ­ства.

Планирование ассортимента и анализ ассортиментной политики. Ассортимент товаров - совокупность сортов и разновидностей какого-либо товара, объединенных и сочетающихся по определенному признаку.

Ассортимент товаров характеризуется широтой, глубиной, полнотой, степенью обновления, структурой. Широта ассортимента означает количе­ство изделий того или иного назначения. Глубина ассортимента представ­ляет собой количество разновидностей конкретного вида изделий, количе­ство позиций каждого вида товара. Полнота ассортимента определяется от­ношением фактического количества разновидностей товаров к его количе­ству, предусмотренному соответствующим прейскурантом или специфика­цией. Степень обновления ассортимента означает удельный вес новых из­делий в общем объеме, поставленных на продажу. Структура ассортимента характеризуется удельным весом товарных групп, подгрупп, видов и разно­видностей товаров в общей сумме товарооборота.

Различают производственный и торговый ассортимент товаров. Про­изводственный ассортимент - это номенклатура товаров, выпускаемая ор­ганизацией. Торговый ассортимент представляет собой номенклатуру това­ров, подлежащих продаже в розничной торговой сети. Он включает ассорти­мент товаров, выпускаемых многими организациями, и подразделяется на две товарные отрасли: производственные и непроизводственные товары.

Формирование ассортимента - проблема конкретных товаров, их от­дельных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми» то­варами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами, овеществленными товарами, лицензиями и «ноу- хау». При формировании ассортимента возникают проблемы цен, качества, гарантий, сервиса, собирается ли производитель играть роль лидера в созда­нии принципиально новых видов продуктов или вынужден следовать за дру­гими изготовителями.

Формированию ассортимента предшествует разработка организацией ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построе­ние оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения; при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования

определенных групп (сегментов рынка), а с другой - необходимость обеспе­чить наиболее эффективное использование организацией сырьевых, техноло­гических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия C низкими издержками.

Формирование ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности организации, направленных на отбор продуктов для бу­дущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции - непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия.

Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязан­ных видов деятельности - научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Объединение этих элементов приведет к оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей организации.

Еще один важный элемент ассортимента - изъятие из программы не­эффективных товаров. Изыматься могут товары, морально устаревшие и эко­номически неэффективные, хотя и, возможно, пользующиеся некоторым спросом. Принятию решения об изъятии или оставлении товара в программе организации предшествует оценка качества показателей каждого товара на рынке. При этом необходимо учитывать объединенную информацию со всех рынков, где они реализуются, чтобы установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в динамике, которые обеспечивает изготовителю каждый из его товаров.

Своевременное изъятие товара из программы (ассортимента) состоит в том, что изготовитель должен организовать систематический контроль за по­ведением товара на рынке, за его жизненным циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная информация, позволяющая принимать верные решения. Для облегчения решения проблемы следует

иметь методику оценки положения товара на различных рынках, где органи­зация работает. Методика должна быть относительно простой.

Принятие окончательного решения об изъятии товара из программы или о продолжении его реализации можно упростить, если уже на стадии разработки изделия установить количественные требования к нему: уровень (норматив) окупаемости, объем продаж и/или прибыли (с учетом полных за­трат ресурсов). Если товар перестает отвечать этим критериям, то тем самым предопределяется и характер решения по его изъятию.

Товар, вовремя не изъятый из производственной программы, приносит большие убытки, требуя несоразмерно получаемым результатам затрат средств, усилий и времени. Поэтому, если производитель не будет иметь чет­кой системы критериев изъятия товаров из производственно-сбытовой про­граммы и не будет систематически проводить анализ изготовляемых и реали­зуемых товаров, то его ассортимент неизбежно окажется «перегруженным» неэффективными изделиями со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для производителя.

Ассортиментная политика - это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии организации. Вопрос о расширении/сужении ассор­тимента выпускаемой/продаваемой продукции может иметь различные ре­шения в зависимости от целого комплекса конкретных условий: отрасль, то­варная группа, размеры организации и прочие конъюнктурные составляю­щие.

Общие правила и зависимости могут и должны быть определены и сформулированы на основании анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовых изменений, происходя­щих внутри организации (внутренние факторы). Выбор той или иной ассор­тиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состоя­ния денежных потоков в перспективе.

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличе­ние расходов. При этом положительные финансовые результаты от измене­ний в ассортименте могут иметь место только в будущем. Иногда целью расширения ассортимента (например, выпуск аксессуаров, сопутствующих товаров под существующей торговой маркой) может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие опе­рационные расходы, с точки зрения их влияния на денежные потоки и фи­нансовые результаты.

Главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о со­кращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение де­нежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

Ассортиментную деятельность можно понимать в узком и широком смысле слова. Ассортиментная деятельность в широком смысле включает внешнюю и внутреннюю составляющие. Синонимом внешней составляющей рассматривается понятие «торговое предложение», синонимом понятия «внутренняя составляющая» является производственная программа.

Производственная программа включает производственную политику, технологическую политику, инновационную деятельность, инвестиционную деятельность, управление складскими запасами, управление снабжением.

В зависимости от горизонта планирования ассортимента рассматрива­ют несколько уровней ассортиментной деятельности: стратегический, такти­ческий и оперативный.

В рамках создания ассортиментной стратегии организация разрабаты­вает свою ассортиментную политику, которая направлена на определение оп­тимальной ассортиментной структуры.

Ассортиментная политика представлена в виде понятий и комплекса показателей, характеризующих возможности оптимального развития товар­ного ассортимента. В эту группу входят следующие показатели:

- предназначение товара, его основные потребительские свойства;

- наименование ассортимента и его разновидностей:

- уровень и частота обновления ассортимента;

- анализ рентабельности отдельных видов продукции товарного ассор­тимента;

- уровень цен на продукцию;

- снятие с производства «убыточных» видов продукции;

- уровень качества и сервис.

Анализ рентабельности - это отношение прибыли к полной себестои­мости. Для этого необходим расчет полной себестоимости каждого вида про­дукции в рамках товарного ассортимента. Для расчета полной себестоимости необходимо установить процентное соотношение постоянных и переменных расходов. Соотношение определяется на основе данных структуры фактиче­ской себестоимости базового периода.

Управление ассортиментом является ключевой областью управления в деятельности любой организации. Но, по сути, именно ассортимент является тем элементом, который связывает организацию и рынок, являясь объектом экономического обмена и средством удовлетворения существующей потреб­ности.

Ассортиментная политика организации - система мер стратегиче­ского характера, направленная на формирование конкурентоспособной моде­ли, обеспечивающей устойчивые позиции предприятия на рынке и получение необходимой прибыли. Главной ее целью является определение набора това­ров, наиболее предпочтительных для обслуживаемого сегмента рынка.

Основные цели ассортиментной политики:

- увеличение сбыта за счёт оптимизации структуры ассортимента;

- увеличение оборачиваемости товарных запасов;

- достижение конкурентного преимущества за счёт более привле­кательного ассортимента;

- выход на новые рынки;

- снижение издержек, связанных с содержанием ассортимента;

- формирование имиджа компании путем позиционирования ас­сортиментных товарных единиц;

- обеспечение условий рентабельной деятельности организации.

Формирование и реализация ассортиментной политики необходимы для определения условий безубыточной работы организации, управления объемом прибыли с целью оптимизации налогообложения и прогнозирова­ния собственных инвестиций в развитие бизнеса.

При её формировании неотъемлемой частью является анализ финансо­вой деятельности организации и планирование ассортимента и структуры продукции. Особое внимание при разработке ассортиментной политики уде­ляется снижению затрат на производство и реализацию продукции, исполь­зуя различные методы финансового менеджмента.

Принятие решений по ценообразованию. Установление цены - про­цесс, требующий учета большого количества факторов. Цена на продукт или услугу зависит от спроса и предложения. Три основных фактора влияют на спрос и предложение товаров и услуг:

а) покупатели - влияют на спрос товаров и услуг. Поэтому при уста­новлении цены на продукцию или услугу в первую очередь необходимо при­нимать во внимание потребности своих клиентов (привлекательные цены, качество);

б) конкуренты - знание производственной технологии конкурента, его производственных возможностей и поставщиков помогает оценить затраты конкурента, что является важной информацией при установлении цены на свои товары;

в) затраты - оказывают влияние на цену, поскольку они воздействуют на предложение товаров и услуг. Чем ниже затраты на производство товаров по отношению к их цене, тем большее количество продукта можно поставить на рынок.

Факторы, влияющие на ценообразование подразделяют на внешние и внутренние.

Внешние факторы (рынок): общий покупательный спрос на продук­цию; количество, качество, текущие цены на конкурирующую продукцию, предпочтение покупателем высокого качества продукции или низкой цены, сезонность покупательского спроса; является ли продукция организации настолько новой и уникальной, что она сможет вытеснить с рынка продук­цию других производителей. Источниками информации являются результаты исследования рынка, отчеты отдела сбыта, результаты исследования мнения покупателей.

Внутренние факторы (затраты): себестоимость продукции, необходи­мость покрытия долгосрочных капитальных вложений, трудоемкость произ­водства, использование ограниченных ресурсов.

Организации, которые опираются при ценообразовании на затраты, чаще используют метод учета полной себестоимости, так как:

- в условиях долгосрочного периода все произведенные затраты долж­ны быть покрыты;

- анализ соотношений объема и затрат для всех наименований продук­ции (иногда тысячами) проводить дорого, поэтому минимальная цена рас­считывается исходя из производственной себестоимости;

- кривые спроса достаточно неопределенны;

- производственная себестоимость обеспечивает большую стабиль­ность.

Переменные затраты приоритетны в следующих случаях:

- сравнение с конкурентами;

- принятие решения о реализационной корзине и структурных сдвигах;

- установление цен на новую продукцию;

- принятие решения о специальном заказе.

Ценообразование не должно носить демпинговый характер. Демпинг- временное снижение цен с целью разорения конкурентов и захвата рынка сбыта, а затем повышение цен.

В управленческом учете используются понятия долгосрочного и крат­косрочного нижнего предела цены.

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую минималь­ную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию товара. Этот предел соответствует полной себе­стоимости.

Краткосрочный нижний предел цены - цена, которая может покрыть лишь переменную часть издержек. Этот предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг».

Применяются также и другие виды ценообразования.

Ценообразование «затраты-плюс» использует затраты как базу, к ко­торой прибавляется надбавка для получения требуемой цены:

Цена = затраты + надбавка.

Возможны следующие подходы к ее определению:

а) переменные затраты плюс надбавка;

б) производственные затраты плюс надбавка;

в) полные (производственные и непроизводственные) затраты плюс надбавка.

Процент надбавки (mark up) =

Валовая прибыль от реализации / Производственные затраты,

где Валовая прибыль от реализации = Планируемая прибыль + (Обще­хозяйственные + Расходы на продажу);

Производственные затраты = Объем деловой активности в натур, ед. • Производственная себестоимость единицы продукции.

Целевое ценообразование. Цена на продукт определена с учетом цен конкурентов и влияния покупателей. Задача менеджмента - произвести про­дукт, который будет успешно продаваться на рынке. Организации необходи­мо вычислить целевые затраты на продукт, которые обеспечивают приемле­мую (желаемую, целевую) прибыль. Цена - надбавка = Целевые затраты.

Ценообразование специального (дополнительного) заказа. Исполь­зуется при рассмотрении единовременных заказов на продукцию, которые не имеют долгосрочных негативных последствий для организации. Организация понесет убытки, если примет предложение от покупателя. Однако постоян­ные производственные накладные расходы являются нерелевантными затра­тами при принятии решения относительно единовременного заказа, так как их величина не изменится в результате принятия условий поставщика. По­этому в расчет необходимо принимать только релевантные затраты. В дан­ном случае все переменные затраты являются релевантными затратами.

4.2.

<< | >>
Источник: Гулина И.В.. Постановка системы управленческого учета в организаци­ях медиабизнеса / И.В. Гулина, В.А. Бирюков, О.В. Дмитриева. - M.,2019. -240 с.. 2019

Еще по теме Управленческие решения медиаорганизаций:

  1. Ващенко Татьяна Владимировна. Использование теории поведенческих финансов в процессе принятия финансовых решений. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва - 2007, 2007
  2. Гулина И.В.. Постановка системы управленческого учета в организаци­ях медиабизнеса / И.В. Гулина, В.А. Бирюков, О.В. Дмитриева. - M.,2019. -240 с., 2019
  3. Методология проектирования и внедрения электронного администрирования для профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  4. Понятие, сущность и роль профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  5. 4.2 Управленческая модель рационального использования ресурсов
  6. Влияние лидера на эффективность профессионально­должностного продвижения управленческих кадров
  7. Сравнительный анализ стратегий американского, китайского и российского профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  8. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
  9. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНО­ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КАТЕГОРИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  10. Ситенков Алексей Александрович. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ. ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Владивосток - 2003, 2003