<<
>>

3.1 Определение ключевых направлений совершенствования управления карьерой с учетом поэтапного продвижения

Управление карьерой - это совокупность мероприятий в области кадрового менеджмента, проводимых службой по развитию кадров, по прогнозированию, организации, стимулированию и аудиту профессионально­должностного продвижения.

Стоит отметить, что сотрудник так же занимается управлением своей деловой карьеры. Через управление деловой карьеры можно добиться повышения производительности труда, а так же

143

понижения уровня текучки кадров .

Так как в управлении карьерой участвуют две стороны - работник и работодатель, то управление карьерой можно разделить на два этапа: определение перспектив развития самим сотрудником, а так же составление плана индивидуального развития сотрудника.

Не удивительно желание каждого человека знать, какие перспективы служебного роста его ожидают и есть ли возможности для повышения квалификации в данной организации. Плюс ко всему, конечно же, нужно знать, какие условия должны быть выполнены для того, чтобы происходил желательный рост. Если компания не предоставляет возможности для роста сотрудника, то в скором времени заинтересованность в саморазвитии у сотрудника пропадает, что влечет за собой снижение продуктивности работы и сотрудник воспринимает организацию только как место, предоставляющее

143 Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

определённый доход и в дальнейшем будет находится в поиске более перспективного места работы.

Когда человек начинает работать, он устанавливает перед собой какие- то цели, но так как и организация при приёме на работу преследует какие-то свои цели, нанимающемуся нужно уметь трезво оценивать свои деловые качества. Реально соотнеся свои деловые качества и теми требованиями, которые перед ним ставит организация, нанимающийся может оценить

144 насколько перспективна картина всей его карьеры в данной организации .

Нанимаясь на работу, так же человек должен учитывать реальную картину рынка труда. Правильная самооценка своих навыков, а так же деловых черт поможет выстроить корректный курс самореализации и поставить цели карьеры.

Называть целью карьеры область деятельности, конкретную работу или должность, место на служебной лестнице будет не совсем корректно, так как она содержит в себе более глубокий смысл. Цели карьеры выявляются в причине желания человека иметь конкретную работу и занимать определённую ступень на иерархической лестнице должностей. С возрастом цели карьеры изменяются, мере изменения человека, изменением его квалификации и ценностей в целом. Поэтому формирование целей карьеры можно назвать процессом, который происходит постоянно.

Для примера обозначим некоторые цели карьеры:

• иметь должность или заниматься той деятельностью, которая соответствует самооценке и, как следствие, приносит моральное удовлетворение;

• иметь работу, отвечающую самооценке, в местности, у которой природные условия благоприятно воздействуют на здоровье и позволяют обеспечить должный отдых;

144Романько И.Е. Модель оценки качества профессионального обучения государственных служащих // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. - 2015. - № 11. - С. 80-85.

• быть в должности, усиливающей имеющиеся возможности и позволяющей развивать их;

• заниматься работой, носящей творческий характер;

• быть в должности или профессии, которая позволяет достигать определённой степени независимости;

• работать по профессии, которая характеризуется достойным вознаграждением или которая позволяет получать побочные доходы одновременно;

• иметь должность, позволяющую продолжать активное обучение;

• быть в должности, позволяющую одновременно реализовывать себя как родителя, или позволяющую заниматься домашним хозяйством.

Управление карьерой начинается еще с приёма на работу: отвечая на вопросы при собеседовании, уже можно понять, какие требования есть у организации-работодателя.

Приоритетным в управлении карьерой можно считать следующие пункты:

• расширение знаний в своей профессиональной отрасли и не только;

• работа с инициативными и мобильными руководителями;

• приобретение новых навыков;

• готовность занять более высокую должность, когда она станет свободной;

• умение себя дисциплинировать и придерживаться определённой системы;

• необходимо составлять личные планы.

Оценка жизненной ситуации характеризуется такими пунктами, как:

1) Работа - вопросы касательно перспектив и представлений о своей работе в глобальном смысле: сроки достижения пика карьеры, польза лично для себя и для окружающих, вопросы личной мотивации;

2) Экономическое состояние - вопросы касательно материального положения;

3) Физическое состояние - вопросы, касающиеся здоровья и физического состояния;

4) Социальное состояние, человеческие отношения - вопросы, касающиеся отношений с окружающими, ценностных ориентиров в отношениях с окружающими;

5) Психологическое состояние - вопросы о состоянии психологического здоровья, анализ окружающих стрессоров, поиск выхода;

6) Семейная жизнь - вопросы, касающиеся семейного положения, перспектив роста в данном направлении, вопросы отдыха и будущего детей.

Ответив на эти вопросы, сотрудник может получить более цельную картину его перспектив карьерного роста.

Второй этап - это составление плана индивидуального развития карьеры работника, а именно составление перечня позиций, которые сотрудник может занять в ходе своего карьерного роста.

Отдельного внимания заслуживает то, что карьера в организации может быть связана не только с непрерывным восхождением вверх. Под карьерой может подразумеваться горизонтальное перемещение по разным структурным подразделениям[133]. На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми работодателем к той или иной должности. Стоит учитывать то, что каждый сотрудник, как личность, имеет свои особенности, которые стоит учитывать при составлении планов карьерного роста.

В данном случае необходимо участие непосредственного руководителя, так как именно он сможет наиболее объективно оценить положительные стороны и недостатки претендента и его потенциал.

Далее следует этап реализации плана развития деловой карьеры сотрудника, что подразумевает под собой внедрение плана ротации по должностям, стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

При реализации данного этапа следует постоянно оценивать результаты работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что персонал обязан не только приобретать новые компетенции, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Из чего следует, что нужны некие инструменты контроля над этим процессом.

Оценка может проходить одновременно с обычной аттестацией или же как отдельное запланированное мероприятие. Результаты, полученные благодаря оценке, дают возможность понять степень успешности сотрудника за определённый период времени, на какие аспекты в работе стоит обратить большее внимание при дальнейшем становлении карьеры. Как правило, непосредственный руководитель и отдел кадров проводят оценку совместно.

Периодическая оценка сотрудника, которого продвигают по службе, обеспечивает понимание того, каких дополнительных знаний и навыков ему может недоставать. Из этого следует, что более эффективным становится формирование учебных программ. Приоритетным при формировании учебных программ является четкое формулирование их целей. В ином случае тяжело избежать неоправданного использования времени персонала и денег организации. Есть множество методик и форм обучения, самое главное - это выбор согласно поставленным ранее целям.

Любой процесс в организации нужно оценивать с точки зрения его эффективности и управление деловой карьерой не является исключением. Последним этапом управления деловой карьеры сотрудника выделим оценку эффективности процесса карьерного роста сотрудника.

Оценить эффективность управления деловой карьерой сотрудника возможно исходя из следующих показателей:

• повышение эффективности управления компанией;

• повышение производительности;

• минимизация коэффициента текучести кадров;

• соотношение персонала, принятого на передовые должности из внешней среды, с теми, кто продвигался по карьерной лестнице до такой должности внутри учреждения;

• осуществление деятельности над новыми проектными задачами, как элемент формирования инновационного управления.

Прогнозирование и контроль деловой карьеры подразумевает под собой то, что с момента принятия на работу сотрудника до предполагаемого увольнения работник проходит горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей. Работнику непременно нужно знать свои перспективы на краткосрочные и долгосрочные периоды в организации, а так же условия и показатели, которые ему необходимо выполнить для достижения повышения по службе[134].

Ярким примером является система пожизненного найма, которая популярна в Японии. Данная система появилась после Второй мировой войны и доказала, что она может быть эффективна и жизнеспособна. Смысл системы заключается в том, что после получения образования, человек устроившись в одну компанию, работает там до выхода на пенсию. За время работы сотрудник может изменить сферу деятельности, достигнуть продвижения по службе и все карьерные изменения будут происходить в рамках одной организации. Данная система имеет своё преимущество в том, что сотрудник напрямую связывает себя с организацией, в которой работает и осознаёт, что его процветание напрямую зависит от успешности его компании. Благодаря такой системе человек получает уверенность в стабильности и чувствует себя защищенным от увольнения. Но всё-таки стоит обратить внимание на то, что система пожизненного найма имеет серьёзные ограничения: она распространяется только на 25-30% работников крупных компаний и если финансовое положение компании ухудшается, то

руководящему составу нужно осуществлять определенное количество увольнений.

Японская система пожизненного найма является одной из форм гарантированной занятости. В мировой практике в настоящее время растёт интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого есть определённые причины: из-за страха быть уволенным может снижаться продуктивность сотрудников, из-за страха внедрения нового оборудования, которое повлечёт за собой сокращение рабочих мест, тормозится техническое развитие производства, высокая текучка кадров негативно сказывается на экономике организации, особенно тогда, когда речь заходит о высококвалифицированных сотрудниках[135].

Реализация гарантийных обязательств по трудоустройству - одна из наиболее трудных проблем управления персоналом в фирмах и организациях. Отдельные управленцы даже не хотят принимать во внимание эту проблему, думая, что в условиях рыночного развития предприниматель сам определяет, когда и кого сократить.

Результативное управление деловой карьерой положительно влияет на итоги деятельности организации, что наглядно можно отразить в схеме, представленной на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Направления совершенствования управления

148 профессионально-должностным продвижением в организации

Так же для успешного управления карьерой необходимо учитывать то, что каждый человек во время всей своей трудовой жизни удовлетворяет различные потребности.

В таблице 3.1 наглядно представлено, на каком этапе какие потребности удовлетворяет человек. Но для управления карьерой необходимо располагать более полной картиной происходящего с людьми на разных этапах карьеры. Организации, заинтересованные в эффективном управлении карьерой, проводят специальные исследования. Определенные итоги исследований показывают в виде карьерограмм, которые дают возможность комплексно увидеть путь, пройденный по карьерной лестнице, и характеристики в уровне квалификационного развития, предъявляющие требования к определенным должностям.

При этом на первый план выходят сформированные компетенции в условиях формирования профессионально-должностной стратегии карьерного продвижения.

148Составлено автором.

Таблица 3.1 - Этапы профессионально-должностного продвижения и потребности149

Этап профессионально -должностного продвижения Возраст, лет Потребности достижения целей Моральные потребности Физиологические и материальные потребности
Предварительный До 25 Учеба, испытания на разных работах Начало самоутверждения Безопасность существования
Становления До 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения До 45 Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения До 60 Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение своей квалификации, обучение молодёжи Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения После 60 Подготовка к уходу на пенсию, подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии Стабилизация самовыражения, рост уважения Сохранения уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный После

65

Занятие новым видом деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

149 Составлено автором.

В современной литературе при использовании термина «компетентность кадров» подразумеваются уже устоявшиеся понятия. Под термином «компетентность» понимается осведомленность, владение необходимыми знаниями в сфере, в которой работает специалист. Задавая вопрос грамотному руководителю, что же на самом деле обозначает данный термин? Он без труда ответит, что «компетентность» - это не просто знания и умения, но и прогрессивные личные и профессиональные качества человека в симбиозе с умениями, опытом, комплексом знаний в своей сфере, а так же способностью моделировать процессы, находить пути решения задач. «Компетентность» - достаточно популярный термин и качество, которое имеет очень значимую роль для руководства на компаний. Данный термин используют для личной характеристики специалистов в любой области. Почему руководители компаний стараются повышать компетентность своих подчиненных, а так же какими способами повышают компетентность персонала?

Для того, чтобы найти ответы на поставленные вопросы, необходимо изучить не только источники о «профессиональной компетенции», но и ее структуру, методы, пути развития и способы формирования. Начнем с того, что компании стремятся найти и принять к себе на работу более квалифицированных специалистов, которые настроены на повышение и закрепление навыков и знаний уже полученных в образовательных учреждениях. Ведь если будущий специалист уже имеет представление о том, над чем ему предстоит вести работу и что от него требует руководство, то специалисту будет легче начинать вести рабочую деятельность. Будущий специалист будет намного лучше поддаваться обучению в компании, которое будет направленно на повышение профессиональной компетенции персонала.

Важно знать, что компетенция в условиях карьерного становления имеет три базовые разновидности: природная компетентность; адаптивная компетентность; приобретенная.

Природные компетенции - это базовые качества индивида, которые начинают проявляться самостоятельно и раннего возраста, например, такие как эмоциональная стабильность, спонтанность или добросовестность, интроверсия или экстраверсия и т.д.

Адаптивная компетентность - это набор качеств, направленных для достижения цели в новой рабочей среде. Адаптивная компетентность может быть только приобретена и в дальнейшем развиваться. Основополагающей этой разновидности является эмоциональные способности.

Приобретенная компетентность, не сложно догадаться, является самой важной разновидностью для руководителя. Так как это и есть те знания и умения, которые специалист приобретает на работе в ходе учений, а так же в повседневной деятельности.

Тем не менее, компетенции не только имеют три вышеперечисленных вида, а так же имеют уровни, которые зависят напрямую от компании, а не от персонала. Для того, чтобы начать повышать компетенции персонала, компании должны поддерживать эти уровни, которые являются ключевым успехом для создания здоровой производительности труда. Рассмотрим более наглядно данные уровни.

Корпоративные (ключевые) компетенции поддерживают ценность компании. Эти компетенции относятся к любой должности в организации и включают в себя личные и деловые качества, которые должны быть характерны любому сотруднику компании. Зачастую перечень корпоративных компетенций можно встретить в информационных материалах компании.

Далее идут управленческие компетенции, которые применяются в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Они включают в себя личные качества и способности, образующий комплексность навыков и умений, необходимых организации для благополучного достижения поставленных целей. Применяются для оценки руководителей организации.

Последний уровень компетенций имеет специальный или технический характер, который включает в себя профессиональные познания и умения в сфере, в которой развивается специалист, необходимые для результативного выполнения должностных обязанностей. Для повышения уровня развития навыков, компании немаловажно обратить внимание на принципы развития профессиональной компетентности:

-принцип сознательности и творческой активности;

-доступности обучения;

-систематичности;

-единства группового и индивидуального обучения;

-принцип ценностно-ориентированного изучения

-профессиональных дисциплин.

Благодаря принципам организации могут составить модели компетенций для продуктивной работы и повышения уровня знаний персонала. Модель заключается в объединении разновидностей и уровней компетенций. Модель компетенций необходима компании для решения задач, а так же специалистам внутри этой компании для выполнения определенной работы. Модели содержат детальное описание стандартов поведения специалистов в организации. Если тщательно изучить и подобрать компетенции для электросетевой компании, создать, наладить и упорядочить модель, то она будет адаптирована к специфике работы предприятия и будет направлена на стратегические цели.

Самой важной причиной разработки моделей является потребность в обучении персонала, качественное выполнение работы, вложение инвестиций в развитие персонала, повышение стандартов качества и мотивации сотрудников к ведению организации на новый улучшенный уровень производительности труда, а так же к общей системы работы с персоналом в целом.

Самым важным успехом организации является грамотный специалист. Для того чтобы руководитель понимал, какими способами и методами

необходимо повышать компетенцию персонала, ему необходимо выявить лидирующую разновидность у специалиста. Несмотря на подвиды и методы повышения уровня компетенций, самым важным и определяющим фактором являются профессиональные стандарты компетенций, а так же тесты, которые выявляют приоритеты сотрудника.

Что касается второго пункта, то после определения направления необходимо решить, с помощью чего специалист будет повышать свой уровень компетенций: высшее учебное заведение; среднее профессиональное учреждение; курсы повышения квалификации; обучение внутри и вне организации; наставники на рабочем месте.

Работодателю важно понимать уровень обучения и качество учреждения, где человек нарабатывал навыки и получал представление о будущей профессии. В образовательных заведениях не только дают знании, но и предоставляют производственную практику, после которой будущий специалист уже может применить свои умения и показать свои знания на высшем уровне, чем повысит свою компетентность, осведомленность, а так же грамотность в своих действиях. В большинстве случаев, руководство замечает талантливых и целеустремленных студентов и дает шанс раскрыться, предоставляя место стажера.

Не смотря на разносторонность высших учебных учреждений, очень популярно целевое обучение от конкретной организации. Промышленные предприятия нуждаются в кадрах, которые сами заинтересованы в работе данных компаний. При обучении на целевом направлении человек обязан заключать некий договор о том, что он обязуется проработать определенное количество лет в компании с условием, что она оплатит обучение будущему специалисту.

Непосредственно организации согласовывают программу обучения с обучающим учреждением и на основе этой программе студенты получают необходимые знания в сфере, в которой заинтересованы. Данный процесс выявляет больше положительных моментов, нежели отрицательных. На

выходе из учебных учреждений, организации получают уже опытных специалистов, а сами специалисты уверенность в рабочем месте данной компании.

Поэтому менеджеры, инженеры, экономисты и другие профессии, после окончания заведения уже имеют базу, на основе которой работодатели поставят резюме претендентов на порядок выше. Из этого можно сделать вывод, что с каждым годом компании направлены на отбор лучших специалистов для своей работы. Из чего можно видеть, что роль образовательной деятельности заметно возрастает. Отделы кадров тщательно изучают и дают оценку качеству образования, ведь для руководителя важно иметь компетентного специалиста. Немало важно знать, что для системы повышения квалификации персонала в электроэнергетической отрасли составляют систему непрерывного образования.

Способ формирования компетенций персонала в организации должен происходить в определенном профессиональном контексте. Развитие компетенций тесно связаны с внутренней организацией и системой компании, которые стремятся найти новые механизмы обучения персонала. Такие механизмы включают развитие образовательных систем и инвестиции в учебные программы, а так же в программы развития персонала, которые играют важную роль в формировании компетенций

Быстрые и постоянные изменения подразумевает важность создания программ развития компетентности у специалистов, путем образования на рабочем месте, а именно в компаниях. Важно отметить системы компании: добровольное развитие по инициативе сотрудника; запланированное, корпоративной культурой, развитие персонала.

Если организация не заинтересована в качественном развитии персонала, то уровень качества производительности труда имеет пробелы. Для устранения своих недочетов специалист намерен искать пути повышения своей компетенции по собственной инициативе.

Проходя внешние программы обучения, работник накапливает новые знания и навыки, которые могут дать возможность продвигаться по карьерной лестнице. Если компания заинтересована в продвижении сотрудников по карьерной лестнице и обучение специалиста расписано по годам для повышения квалификации, то данную стратегию можно назвать - запланированное развитие. При приеме на какую-либо должность, специалист уже представляет свое значение в данной компании. В таких организациях составлен четкий план обучения, который обязан пройти каждый сотрудник для дальнейшего перехода на следующую должность. После оценки персонала, формируется комплекс мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, в который входят:

а) адаптация новых сотрудников;

б) изучение потенциала сотрудников;

в) ротация и делегирование полномочий;

г) переквалификация;

д) создание четкой системы карьерного роста персонала;

е) выработка системы развития.

Для составления системы обучения кадров, необходимо уже иметь представление о персонале в целом. Для эффективной работы компании, мировой опыт предусматривает, что организации обязаны выполнить несколько важных пунктов: убедиться, что персонал демонстрирует достаточный опыт; эффективно подбирать новый персонал; более эффективно и трезво оценивать производительность компании; определять пробелы в компетентности специалистов; обеспечивать более индивидуальное обучение и профессиональное развитие; составить план обучения на несколько лет вперед; создать процессы изменения в управлении более эффективными для работы; сформировать компетенции персонала.

Для более эффективной и индивидуальной программы повышения уровня компетенции, организации обращаются в HR-компании. Компании по развитию персонала формируют программы обучения за счет средств

обратившейся организации. Рассматривая и анализируя проблемы работы персонала, HR- компания составляет индивидуальный план, благодаря которому организации получают обученный персонал.

Причинами таких запросов является: составление интерактивной программы обучения, которая вовлекает персонал; индивидуальный план, который позволяет повышать ответственность и мотивацию сотрудников; отслеживание отслеживать результаты развития; создание среды, которая несет мотивационное развитие внутри и вне компании.

Путем сбора и объединения информации, организация должна создать стандартный подход к производительности. А так же добавление рамок компетенции для того, чтобы в ходе обучения, персонал понимал свои обязанности. Рамки компетенции определяют навыки, знания и атрибуты, необходимые для специалистов внутри организации. Каждая отдельная рабочая единица должна и иметь свой собственный набор компетенций, необходимых для выполнения данной работы.

Для создания таких рамок, компания должна иметь глубокое понимание ролей в своей организации. Для того чтобы сделать это, необходимо рассмотреть несколько различных подходов: Использование предварительного заданного списка общих, стандартных компетенций, а затем корректировка их под потребность организации.

Использование внешних консультантов для разработки программы обучения. Создание общей организационной структуры, а так же использования его в качестве основы для других структур по мере необходимости.

Для разработки структуры компетенции, компании могут прикладывать значительные усилия. Зная общие этапы формирования компетенции персонала, компаниям, для начала, необходимо провести глубокий анализ самых востребованных потребностей. Объединив основные этапы и ключевые модели, организация составляет профили профессиональной компетенции, которыми обязан обладать персонал,

работая в соответствии с требованиями и стандартами на той или иной должности.

Для формирования программы необходимо учитывать не только корпоративные цели и задачи, а так же и карьерные интересы специалиста. Самым важным является контроль переноса полученных знаний в практическую деятельность. Соотнося свои амбиции и знания в профессии, специалист может отправиться на повышение своей компетентности как внутри организации, так и вне.

Где могут быть реализованы формы развития компетентности?

а) Внутри организации: разработанные центры для подготовки персонала; выполнение практических действий на рабочем оборудовании; обязательное, периодическое обучение внутри компании; внутриорганизационные курсы по повышению квалификации; работа в команде/наставничество.

а) Вне компаний: центры повышения квалификации; высшие учебные учреждения; средне профессиональное учреждение; социальные мероприятия, связанные с повышением компетенций кадров.

Более часто специалисты задумываются о повышении своего уровня компетенций, получив опыт работы. Уже зная всю структуру и требования изнутри, специалист может дополнить свои знания и умения благодаря внутреннему обучению, которое будет направленно только в эту сферу.

На основе профессиональных стандартов формируется внутренние курсы, отделы и т.д. для обучения и повышения квалификации персонала. Составляется определенный план работы. Такие отделы формируют программу, в которой делают акцент на самые важные направления. Делая тем самым шкалу, на которой доступно показано, что необходимо для равномерного применения информации.

Для обучения персонала не достаточно только лекционный курс. Отделы по обучениям составляют непрерывный план обучения, который наполнен разными средствами информации. Так как сотрудников обучают

внутри организации, то основной упор обучения сотрудников ставят на взаимодействие с более опытными специалистами на своем рабочем месте, которые передают свои знания и навыки начинающим специалистам.

В программы входят и прослушивание лекционных материалов, самостоятельное изучение данных материалов, использование наглядных видео- и аудиоматериалов с практическим визуальным примерами.

Каждая организация выставляет приоритеты по степени востребованных потребностей. Исходя из выявления необходимых потребностей, происходит формирование программы. Выделяются определенные дни для обучения. Программы могут состоять как недельный курс, так и годовой, в зависимости от желаемого результата работодателя. Обучение проходит от, казалось там, незначительных вопросов до глобальных ситуаций. Прорабатываются все ключевые моменты и подходы в работе, с каждым годом увеличивая спрос с сотрудников. Работодатели добавляют новые пункты для изучения, которые происходят во время внештатных ситуаций. Возможно, что без обучения специалист будет справляться со своей работой без ошибок, но это не гарантирует, что компания будет развиваться в быстром темпе, так как стабильность, не всегда быстрый путь к успеху. Исследование влияния компетентности персонала состоит из оценки. Организация, которая решила создать для себя систему оценки компетенций, самостоятельно определяет перечень компетенций и выбирает способы их оценки.

Если для одной организации оценка компетенции является основным инструментом для создания программ обучения персонала, то для других организаций является способом отбора кандидатов в кадровый резерв и подготовки планов развития персонала. Оценка компетентности состоит из нормативных документов компании, а так же стандартных процедур и инструментов, которые используются для оценки.

Задачи оценки уровня компетенций персонала:

-оценка потенциала для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

-расчет затрат на обучение;

-повышение трудовой мотивации;

-организации обратной связи с руководством;

-улучшить программы обучения.

Для улучшения производительности труда компания использует четыре группы критериев для оценки своего персонала:

1. Профессиональные критерии оценки уровня компетенции персонала, которые содержат характеристики профессиональных знаний, навыков, умений, профессионального опыта специалиста, его квалификации.

2. Деловые критерии, которые включают в себя такие критерии, как ответственность, инициативность, организованность.

3. Морально-психологические критерии оценки: способность к самооценке, справедливость, психологическая устойчивость.

4. Специфические критерии, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, а так же особенности личности.

Оценку результатов необходимо проводить для всех категорий работников на основе вышеперечисленных критериев. Центральным показателем при оценке специалиста является уровень его компетентности. Важно отметить, что статус хорошей компании поддерживается благодаря компетентному и обученному персоналу.

При грамотном обучении специалист начинает работать более продуктивно, обращая внимания на моменты, которые до этого не считал важными. Применяя полученные навыки на практике, вышестоящие должности оценивают работу специалиста и контролируют процесс закрепления полученной информации.

После обучения персонала, важным моментом является периодичная переаттестация и проверка знаний. Благодаря плановым аттестациям, можно

выявить тенденцию роста уровня компетентности кадров. Проводя такие мероприятия по поддержанию своих навыков, специалист держит себя на должном уровне. Инвестируя средства на обучения персонала, грамотный руководитель обязан проследить устранения недочетов, которые могут привести к серьезным последствиям.

Но если происходит ущерб предприятию по вине персонала, то стоит задать вопрос: специалист недостаточно компетентен в своей сфере или недостаточный контроль организации? Необходимо разобрать данную проблему и найти момент, в котором произошел сбой программы обучения. Если предприятие подвержено аварийным ситуациям, то оно влечет за собой последствия, которые будут отражаться на работе предприятия в целом.

Проблема допуска ошибок в работе может заключаться в недостатке уровня компетенций человека. Возможно, что специалист может халатно отнестись к поставленной задаче и пренебречь правилами техники безопасности. Возможно, что проблема заключается в неопытном проведении аттестации на соответствия требованиям профессиональных стандартов. Исходя из этого, организация должна озадачить себя вопросом о качестве аттестации персонала. Изучены ключевые моменты, из которых складывается общая система формирования компетенций персонала: условие кадровой политики компании; мотивация сотрудников; потребности компаний; система обучения персонала. Благодаря системе формирования, были выявлены особенности формирования компетенции с учетом поэтапного продвижения в карьерном развитии. В исследовании были рассмотрены инвестиции в развитие персонала, определены факторы, оказывающие влияние на управленческое решение относительно развития специалистов и сформулирована методика, позволяющая повысить уровень развития компетенций персонала

3.2

<< | >>
Источник: Коргина Ольга Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж - 2019. 2019

Еще по теме 3.1 Определение ключевых направлений совершенствования управления карьерой с учетом поэтапного продвижения:

  1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
  2. Содержание процесса профессионально-должностного продвижения персонала с учетом специфики решаемых кадровых задач
  3. ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ сОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА ВОЗВРАТНОСТИ ИПОТЕЧНЫХ КРЕДИТОВ
  4. ГЛАВА 3. ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА В РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКЕ
  5. 2.1 Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия с учетом инфляционных и других факторов
  6. Особенности построения карьерной стратегии и анализ проблем управления профессионально-должностным продвижением
  7. 4 ПРЕДЛАГАЕМАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННОГО КЛАСТЕРА С УЧЕТОМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УМНОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ
  8. Процессно-ориентированное управление персоналом в условиях развития кадрового менеджмента при организации профессионально­должностного продвижения персонала
  9. Определение последовательности трекинга, эвальвации и управления рисками государственных и муниципальных органов власти
  10. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА ЖИЛЬЯ
  11. Основные направления и перспективы практического применения системы оценочных и сравнительных показателей в управлении жилищным рынком