<<
>>

Особенности построения карьерной стратегии и анализ проблем управления профессионально-должностным продвижением

Слово «карьера» происходит от латинского «carrus» - телега, повозка. В других языках данный термин получил еще и дополнительные характеристики, так в переводе с итальянского «camera» - это бег, жизненный путь, поприще, что наглядно показывает суть профессионально­должностного развития как эффективного развития в какой-либо области деятельности, достижение славы, материального достатка.

Существует множество определений карьеры. Так, например, О.О. Богатырева определяет карьеру как явление профессиональной деятельности, отражающее последовательность занимаемых ступеней в производственной, имущественной или социальной сфере[109].

А.Н. Толстая определяет карьеру как индивидуально осознанную позицию и поведение, связанное с трудовым опытом и профессиональной деятельностью[110].

Так же широко трактует понятие карьеры А.Я. Кибанов, определяя ее как индивидуально осознанные, собственные суждения человека о трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворенности трудом, поэтапное продвижение по карьерной лестнице, трансформации навыков, способностей, возможностей квалификационного развития и величин вознаграждения[111][112][113].

Д.И. Ладанов определяет карьеру как субъективно осознанные рассуждения человека о своем карьерном будущем, ожидаемые направления самоопределения и удовлетворения трудовым процессом, это индивидуально осознанные позиция и поведение, которые взаимосвязаны связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей

113

жизни человека .

О.А. Тихомандрицкая и А.М. Рикель понимают карьеру как процесс и (или) результат накопления объективных показателей и субъективно удовлетворяющих личность достижений в профессиональном и (или)

114 должностном развитии .

Итак, карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Каждый последующий карьерный шаг может привести к возрастанию престижа и дохода, даже если карьера развивается стихийно и состоит из бессистемной и случайной смены видов деятельности.

В прежние времена принадлежность к установленной фирме гарантировала амбициозным сотрудникам успешные карьерные маршруты, поэтому карьера была связана со стабильностью. На сегодняшний день такого рода продвижение становится менее надежным, поскольку рынок труда гораздо более изменчив и динамичен. Вследствие этого, стремящиеся к

карьерному росту менеджеры часто вынуждены переходить из одной фирмы в другую, а иногда они могут резко сменить сферу деятельности, поскольку там выше заработки и более заманчивые планы дальнейшего развития. Это совершенно закономерно, так как в условиях рыночного развития все становится товаром, при этом сама личность, его профессиональные и личностные характеристики. В этом контексте карьера - это определенный коммерческий проект по продвижению собственного личностного бренда. От того, насколько он преуспеет, может ли он удачно продать себя, что может он получить за себя, будет зависеть самооценка современного человека.

Одной из основополагающих черт сильного лидера считают стремление сделать карьеру. Это обуславливает необходимость рассмотрения управления репутацией и управления карьерой как цельный постоянный процесс, в ходе которого применяются технологии репутационного и кадрового менеджмента. При этом формирование стратегии профессионально-должностного продвижения имеет совокупность отличительных элементов, так как речь идет о престижности и успешности отдельного сотрудника, самостоятельно от того, какой пост занимает человек, находится ли он в начале своего профессионального продвижения или уже достиг определенных высот[114].

Карьерная стратегия - это осознанный выбор работником одного или нескольких векторов карьеры на основе представлений, которые сложились у данного работника о возможности карьерного роста в данной организации.

Целью карьерной стратегии является обеспечение стойкости карьерного процесса. При осуществлении этой цели используются такие принципы: непрерывности, осмысление, скорости, маневренности,

экономичности, примечательности[115].

Относительно классификации и структуры кадрового потенциала предприятия в современной экономической литературе также отсутствует единый научный подход. Сиволап А.В. и Цветкова И.И. выделяют в составе кадрового потенциала психофизиологический потенциал, познавательный потенциал, ценностно-мировоззренческий потенциал, творческий потенциал, коммуникационный потенциал, эмоционально-волевой потенциал, командный потенциал, потребностно-мотивационный потенциал, лидерский потенциал . Например, психофизиологический, ценностно­мировоззренческий и эмоционально-волевой потенциалы считаем возможным включить в структурную составляющую - социальный потенциал, поскольку эта составляющая, в нашем понимании, включает в себя здоровье личности, культуру, духовно-нравственный уровень и демографический фактор. Можно согласиться с мнением авторов, что предложенная структура кадрового потенциала отражает различные аспекты деятельности работника предприятия как личности, однако, некоторые из перечисленных элементов можно было бы объединить в единую составляющую.

Л.В. Коротких предлагает рассматривать качественную структуру кадрового потенциала в виде «пирамиды», основу которой образуют технико-технологическая и психофизиологическая характеристики, следующей ступенью являются социальный, культурно-моральный и адаптационный потенциалы, выше расположены - образовательный, профессионально-квалификационный и коммуникативный потенциалы, над ними расположены - интеллектуальный, инновационный и мотивационный потенциалы, а вершину пирамиды образует креативная составляющая, которая характеризует наивысший уровень интеллектуальной активности[116][117].

Однако некоторые выделенные ученым составляющие следовало бы объединить в одну группу.

Например, образовательный и коммуникативный потенциалы можно было бы рассматривать как составляющие профессионально-квалификационного потенциала, а интеллектуальный, инновационный, мотивационный и креативный потенциалы могут быть составляющими научного потенциала. Таким образом, эволюция и семантическая связь кадровых категорий, предшествующих появлению категории «управленческий потенциал», а также авторская их трактовка отражена на рисунке 2.1.

Кроме того, необходимо выделить в структуре кадрового потенциала такие важные составляющие как - квалификационный потенциал (уровень профессиональной подготовленности, компетентность, навыки и умения личности), а также научный потенциал (способность личности к научным разработкам для совершенствования производственного процесса предприятия). Однако в данной структуре не выделен научный потенциал, хотя именно эта составляющая является одним из основных элементов формирования персонала предприятия. Проанализировав и обобщив мнения различных авторов по поводу структуры кадрового потенциала, целесообразно предложить структуру управленческого потенциала, представленную на рисунке 2.2. В квалификационный потенциал должны быть включены такие качественные характеристики, как профессиональные знания, умения, навыки, обусловливающие профессиональную компетентность и повышение квалификации работников. В образовательный потенциал включаются способности работников к познанию, их умение изучать и анализировать настоящее состояние предприятия, находя способы решения и пути применения полученной информации на практике.

Рисунок 2.1 - Эволюция, семантическая связь и характеристика

119

кадровых категорий119

119 Составлено автором.

Рисунок 2.2 - Структура управленческого потенциала120

Структурными элементами социального потенциала являются такие характеристики как здоровье работников, взаимоотношения с сотрудниками в коллективе и социальная ответственность; творческий потенциал характеризует совокупность способностей персонала организации осуществлять инновации и научные разработки для совершенствования работы организации.

Исходя из предложенного определения понятия «кадровый потенциал», необходимо также представить на рисунке функциональные обязанности работников предприятия, которые могут и должны быть активированы и использованы для успешного функционирования.

Как видно из рисунка, кадровый потенциал предприятия включает в себя такие четыре главные составляющие, как квалификационный

120 Составлено автором.

потенциал; образовательный потенциал; социальный потенциал; научный потенциал. Каждая из составляющих представлена несколькими элементами, конкретизирующими ее содержание. Исходя из необходимости использования стратегического подхода, приоритетными являются долгосрочные и краткосрочные цели и задачи предприятия, которые могут быть достигнуты при условии успешного использования всех структурных составляющих кадрового потенциала. Предложенная классификация элементов кадрового потенциала предприятия в отличие от существующих, во-первых, объединяет основные подходы к разработке структуры кадрового потенциала, имеющиеся в современной экономической литературе; во- вторых, систематизирует отдельные составляющие кадрового потенциала в укрупненные блоки; в-третьих, отражает иерархию элементов кадрового потенциала предприятия; в-четвертых, базируется на авторском определении кадрового потенциала и использовании стратегического подхода к его исследованию.

Формирование кадрового потенциала в понимании Н.Л. Таракановой - это конструктивные совместные действия всех субъектов кадровых отношений, а также важнейший фактор стратегического развития предприятия, как основа повышения его конкурентоспособности[121].

Можно не согласиться с мнением автора, так как формирование кадрового потенциала в условиях профессионально-должностного продвижения направлено не только на повышение его конкурентоспособности. Проанализировав и изучив подходы к формированию кадрового потенциала для успешного профессионально­должностного продвижения разных авторов, необходимо отметить их идентичность в рассмотрении формирования кадрового потенциала для дальнейшего карьерного становления как сложной системы действий или мер.

Резюмируя и дополняя мнения ученых, а также учитывая положения

используемого в данном исследовании стратегического подхода в условиях кадрового менеджмента, целесообразно определить формирование кадрового потенциала при организации профессионально-должностного продвижения как комплекс действий, направленный на создание компетентного и квалифицированного персонала, наделенного определенными профессиональными, моральными и личностными

характеристиками, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей организации.

Данное авторское определение отличается от рассмотренных тем, что отражает взаимосвязь процесса формирования кадрового потенциала с процессом достижения стратегических целей при формировании карьерного развития. Изучение и анализ литературы по вопросам формирования кадрового потенциала, а также авторское определение данных понятий, дает основание сформулировать авторское определение стратегии формирования кадрового потенциала в условиях профессионально-должностного продвижения. Стратегия формирования управленческого потенциала в условиях профессионально-должностного продвижения - это направление действий, набор принципов, процедур и правил, а также последовательность шагов, необходимых для обеспечения разработки и реализации кадровой стратегии предприятия.

Данное определение, в отличие от существующих, делает акцент на том, что формирование и использование кадрового потенциала предприятия является условием разработки и реализации кадровой стратегии предприятия, которая является функциональной стратегией, что уже было обосновано выше. При этом стратегии формирования профессионально­должностного продвижения кадров согласно рассмотренной выше иерархии стратегического управления являются операционными по отношению к функциональной кадровой стратегии.

Таким образом, место стратегий формирования управленческого потенциала при профессионально-должностном продвижении в системе стратегического управления показано на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Место стратегий формирования управленческого потенциала при профессионально-должностном продвижении в системе

122

стратегического управления

Анализ подходов к рассмотрению стратегий формирования кадрового потенциала предприятия в современной экономической литературе показал, что большинство авторов отождествляет классификацию стратегий формирования кадрового потенциала с классификацией кадровых стратегий предприятия, рассмотренной выше, что является некорректным, учитывая определенное на рисунке 2.3 место стратегий формирования кадрового потенциала в системе стратегического управления организацией.

Однако на данных этапах жизненного цикла будут соответственно, разные и общие корпоративные цели - становления, роста, стабильности и

122 Составлено автором.

сокращения, обуславливающие соответственную кадровую стратегию. Резюмируя мнения авторов и учитывая необходимость использования стратегического подхода к формированию кадрового потенциала предприятия, обоснованную ранее, целесообразно выделить следующие особенности базовых стратегий формирования кадрового потенциала при: Во-первых, стратегии формирования кадрового потенциала, являются операционными стратегиями, обеспечивающими разработку и реализацию функциональной кадровой стратегии организации.

Во-вторых, как функциональная кадровая стратегия предприятия зависит от общей корпоративной стратегии, так и стратегии формирования кадрового потенциала напрямую зависят от общей корпоративной стратегии предприятия, что обуславливает выделение стратегий создания, развития, сохранения, сокращения кадрового потенциала в зависимости от общей корпоративной стратегии в условиях карьерного развития.

В третьих, учитывая, что элементы стратегии формирования индивидуального, группового и коллективного кадрового потенциала существенно отличаются, целесообразно разделять стратегии формирования индивидуального, группового (на уровне подразделения предприятия) и коллективного (на уровне всей организации) кадрового потенциала.

В четвертых, поскольку большинство авторов выделяет в качестве элементов кадровой стратегии отбор, расстановку, обучение, адаптацию кадров, формирование кадрового резерва и ротацию кадров, развитие корпоративной культуры, то целесообразно выделить по содержанию процессов стратегии отбора, расстановки, обучения, адаптации кадров, формирования кадрового резерва и ротации кадров, развития корпоративной культуры как базовые стратегии формирования кадрового потенциала при карьерном развитии.

В-пятых, по значимости целесообразно выделить базовые стратегии формирования кадрового потенциала при профессионально-должностном продвижении и стратегии обеспечения формирования кадрового потенциала

(коммуникационные, информационные, мониторинговые, стратегии социальной защиты).

В-шестых, в зависимости от реализуемой кадровой политики следует выделить открытые стратегии формирования кадрового потенциала организации (предусматривающие прием кадров из внешней среды) и закрытые стратегии формирования кадрового потенциала (предусматривающие воспитание собственных кадров).

В-седьмых, в зависимости от направления развития кадрового потенциала выделяются стратегии узкопрофильной подготовки кадров, подготовки кадров широкого профиля, подготовки кадров, ориентированной на личность работника, стратегии дополнительного образования.

В-восьмых, в зависимости от мотивационных факторов целесообразно выделить следующие стратегии формирования кадрового потенциала: стратегии оплаты труда, стратегии вознаграждения, соревновательные стратегии, карьерные стратегии, стратегии поддержки рационализаторских способностей.

Таким образом, авторская классификация базовых стратегий формирования управленческого потенциала в условиях профессионально­должностного продвижения представлена на рисунке 2.4.

Следует отметить, что, как видно из рисунка, выделенные стратегии связаны с одной стороны, с корпоративной и базовыми стратегиями предприятия, с другой стороны - между собой. Так, например, стратегия развития кадрового потенциала предполагает использование стратегий формирования индивидуального и группового кадрового потенциала, а также всех мотивационных стратегий, стратегий отбора и обучения кадров, стратегий подготовки кадров. С другой стороны, если организация реализует корпоративную стратегию сокращения, то оно не использует стратегии развития кадрового потенциала, не занимается набором, обучением, адаптацией и карьерой кадров и не создает для них дополнительные мотивационные факторы.

Рисунок 2.4 - Классификация базовых стратегий формирования управленческого потенциала в условиях профессионально-должностного

123

продвижения

123 Составлено автором.

То есть, в каждом конкретном случае, ориентируясь на долгосрочную перспективу и прогнозируя вероятные изменения факторов внешней среды, предприятие разрабатывает и реализует четко определенный набор (портфель) выделенных базовых стратегий формирования своего кадрового потенциала в зависимости от общей корпоративной и базовых стратегий. Однако при этом представленные стратегии формирования кадрового потенциала не противоречат, а дополняют друг друга и могут быть реализованы одновременно в процессе достижения стратегических целей организации.

Реализация стратегий является не менее важным этапом кадрового менеджмента в целом и управления формированием его кадрового потенциала в частности, чем обоснование стратегических целей или разработка и выбор стратегий для формирования управленческих кадров. Как показывает практика, современные организации реализуют свои стратегии в среднем не более чем на 60%, ошибки на этапе реализации приводят к тому, что даже правильно обоснованная стратегия оказывается либо неправильно, либо не полностью реализованной, что нивелирует всю пользу стратегического управления стратегического и тактического менеджмента.

Учитывая уникальность стратегического портфеля формирования кадрового потенциала для каждой сферы деятельности, проблема реализации стратегий еще более актуальна.

Поэтому необходима разработка универсального механизма принятия решений относительно реализации стратегий формирования управленческого потенциала в условиях профессионально-должностного продвижения. Целью разработки механизма является принятие управленческих решений относительно реализации стратегий формирования управленческого потенциала, объектом действия механизма - процесс принятия решений по реализации стратегий, предметом - теоретические и методические основы принятия решений относительно реализации стратегий формирования

кадрового потенциала в условиях профессионально-должностного продвижения.

Теоретическую базу разрабатываемого механизма, также как и механизма стратегического планирования, рассмотренного ранее, составляют концепции стратегического управления, управления стратегическим потенциалом, HR-менеджмент и сформированная авторская концепция развития кадрового потенциала управленческих кадров с учетом лидерских качеств.

В качестве принципов разрабатываемого механизма использованы как базовые принципы предложенной концепции формирования профессионально-должностного продвижения: системности, эффективности, адаптивности, инновативности, так и специфические принципы принятия управленческих решений: стратегической обоснованности, вертикальной и горизонтальной согласованности, наличия межцелевых связей, соответствия организационной структуре.

Научно-методическую базу разрабатываемого механизма составляют как общенаучные подходы: стратегический, системный, процессный, ситуационный, так и авторские научно-методические подходы: подход к обоснованию кадровых стратегий организаций, подход к разработке и выбору стратегий формирования кадрового потенциала при профессиональном продвижении, подход к анализу кадрового потенциала торгового организации.

В качестве процессно-методической базы разрабатываемого механизма предложены этапы принятия решений относительно реализации стратегий формирования управленческого потенциала.

Механизм принятия решений относительно реализации стратегий формирования управленческого потенциала в условиях профессионально­должностного продвижения представлен на рисунке 2.5.

Как показывает рисунок, на этапе обоснования решений для каждой из выбранных стратегий формирования кадрового потенциала определяются

целевые параметры на основе декомпозиции разработанной системы стратегических целей увеличения соответствующего интегрального элемента потенциала. Необходимость определения целевых параметров обусловлена тем, что, как было показано, любой выбранной стратегической цели увеличения интегрального показателя элемента кадрового потенциала можно достичь, реализуя набор соответствующих стратегий формирования управленческого потенциала в условиях профессионально-должностного продвижения.

Использование других методов нелинейного программирования (метода возможных направлений, метода штрафных санкций, метода Ньютона, метода множителей Лагранжа) в нашем случае нецелесообразно, поскольку, во-первых, в нашей задаче речь не идет о максимизации целевой функции; во-вторых, в нашем случае задачу условной оптимизации никак нельзя сводить к задаче безусловной оптимизации, так как во всех случаях имеются ограничения, определенные весомостью каждой стратегии формирования соответствующего элемента кадрового потенциала.

В качестве ограничений в разрабатываемой модели нелинейной оптимизации используются условия приоритета каждой стратегии формирования кадрового потенциала над другими в соответствующем интегральном элементе, которые определяются рассчитанной выше значимостью стратегии для интегрального элемента кадрового потенциала Qi ее рангом Ri. Таким образом, внедрение управленческих решений относительно стратегий формирования кадрового потенциала дает возможность сформировать кадровый потенциал, достаточный для достижения финансовых и кадровых корпоративных целей.

Рисунок 2.5 - Механизм принятия решений относительно реализации стратегий формирования управленческого потенциала в условиях профессионально-должностного продвижения124

124 Составлено автором.

Однако, обосновывая при помощи стратегического целевого индекса целевые изменения интегральных показателей, отражающие цели и стратегии формирования кадрового потенциала исследуемых предприятий, не учитывался эффект синергизма, который неизбежно присутствует при одновременном использовании большого количества факторов достижения стратегических целей, о чем свидетельствуют многочисленные научные работы, посвященные проблеме учета и оценки синергетического эффекта, в частности в управлении персоналом организации.

В зависимости от того, строиться карьера с самого начала либо происходит ее дальнейшее развитие, рассмотрим различия между подходами и технологиями репутационного менеджмента в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Различия в карьерной стратегии[125]

Карьера «с нуля» Последующее профессионально­должностное продвижение
Контроль и аудит личностных потенциалов Анализ дополнительных личностных ресурсов
Установление целей и задач, формирование стратегии профессионально-должностного Корректировка карьерной стратегии
Сценирование изменений личностного развития Улучшение стиля управленческого развития, развитие менеджера-лидера
Формирование нового образа управленца Структуризация и доработка образа
Создание бренда личностного развития Корректировка личного бренда
Управление персоналом на основе коммуникационного менеджмента Повышение уровня публичности и узнаваемости

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что разработка карьерной стратегии с самого начала проходит те же периоды, что и процесс создания положительного репутационного уровня: проводится проверка встречающихся ресурсов личностного развития, устанавливаются наиболее чувствительные места сотрудника и формируется стратегия по их устранению. При этом формируются и развиваются самые интенсивные стороны личности. После начинается работа по формированию благоприятного образа, включающая в себя установление личностного

имиджа, развитие коммуникационного взаимодействия. Все это является основой персонального бренда личности, который в дальнейшем предстоит продвигать. Также формируется прогноз определенных практических шагов с целью эффективного карьерного развития. В свою очередь данные шаги поддерживаются информационной программой по продвижению в целевых аудиториях.

Если рассматривать образ успешного управленца, добившегося высокого социального статуса, то его карьерная стратегия будет строиться по-другому. Будут требоваться новые амбициозные высоты в карьере, так как многие жизненные цели лидеры уже реализованы. Для этого нередко необходимо раскрывать и развивать личностные ресурсы, которые еще не были использованы и лежат, как правило, в сфере совершенствования управленческих и менеджерских качеств, увеличения медийности, узнаваемости, коррекции образа и авторитетности менеджера с помощью продвижения в целевых аудиториях[126].

Несмотря на карьерную стратегию, успешная карьера должна строиться только осознанными и планомерными усилиями. Первым и важным шагом в построении карьеры является постановка целей. Питер Друкер разработал метод SMART, позволяющий сформировать правильные цели и проверить их обоснованность. Рассмотрим пять основных критериев данного метода:

1) specific - четкость и строгая определенность. Важно, чтобы цель была недвусмысленной и однозначной. Она должна интерпретироваться правильно;

2) measure - измеримость. Цель должна измеряться в штуках, процентах, деньгах или страницах. Необходимо устанавливать такие критерии оценки, которые позволят легко определить возможность достижения поставленной цели;

3) achievable - достижимость. Целевой ориентир в условиях управленческой деятельности должен быть реальным, так как неосуществимые задачи могут демотивировать персонал. Менеджер обязан быть способен добиться определенной задачи, хотя бы в определенном прогнозном периоде, а также иметь ресурсную базу (определенные внешние и внутренние источники) для получения результата или быть способным эти ресурсы сформировать;

4) result oriented - ориентированность на результат. Человек должен понимать, чего он добьется в при реализации своих действий. Если цель не является реалистичной, то ее следует разбить на несколько реалистичных. Задачи также должна сообразовываться с другими целевыми установками, не идти в разрез с ними;

5) time specific - определенность по срокам. Создание условий должно осуществляться в четко установленный диапазон времени.

Несмотря на большое количество трактовок расшифровки аббревиатуры SMART, всех их можно объединить в одну.

Если провести проверку любого намерения, то можно обнаружить немало подводных камней, мешающих их исполнению. Кроме того, ориентация на соответствующем намерении уже настраивает на нужную стратегию действий в развитии. В то же время необходимо иметь в виду тот факт, когда использование данной методики лишается всякого смысла. Данный факт может произойти в данных случаях:

- когда процессы меняются чересчур стремительно, целевые ориентиры лишаются своей целесообразностью;

- когда существен не определенный итог, а движение в обусловленном курсе развития;

- в случае, когда не предпринимается никаких действий для достижения поставленных задач.

Как известно, всякая стратегия профессионально-должностного продвижения формируется из тех жизненных ориентиров, которые образует

для себя персонал. Используя социологические исследования удалось определить, какие актуальные ориентиры карьерного развития чаще всего формируются у наших соотечественников:

- на предельном уровне осуществлять свои потенциалы в карьерном развитии;

- зарабатывать высокие вознаграждения, устанавливающие

определенный материальный достаток в обществе;

- показывать творческую составляющую, целиком открыть свои способности на интеллектуальном уровне;

- добиться значительного положения в обществе, популярности, славы, обрести признание окружающих людей;

- осуществлять трудовую деятельность в благоприятных

условиях, чтобы работа не была утомительной, не приводила к плохому настроению.

Как видно, профессионально-должностные устремления вызваны для установления соответствия, в первую очередь, духовных и ценностных потребностей. К таким потребностям можно отнести самореализацию, выявление творческих инициатив, популярность у окружающих людей. Также денежная составляющая имеет достаточно большое значение и

127 является одним из важных критериев успешности .

В настоящее время все чаще доводится встречаться с ситуацией, когда целевые ориентиры в профессионально-должностном продвижении в определенный момент могут быть кардинально пересмотрены. Такое явление носит название «дауншифтинг» и выступает в виде сознанного отречения от завоеванной состоятельности и успешности ради тихой, снаружи неприхотливой жизни. Другие сотрудники часто принимают такой шаг как аварию в карьерном становлении, в то время как сами дауншифтеры кажутся очень даже удачливыми, так как они целиком изменили свои ориентиры на

127Кирс М.В. Процессный подход к управлению мотивацией персонала как основа конкурентоспособной организации // Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке. - 2017. -Т. 1. -С. 286-291.

жизненном пути и теперь исповедуют новые ценностные элементы в трудовом процессе. Человек постоянно совершенствуется, как правило, в технических областях. Если у человека не будет возможности подробно изучить специальность, то его будет мало интересовать работа, предполагающая общее руководство. Значимые различия выявлены при выборе таких карьерных ориентации, как «стремление быть полезным», «вызов (испытание)», «интеграция стилей жизни» и «предпринимательство», они более предпочитаемы в России.

Карьерная стратегия характеризуется динамичностью, так как на нее влияет множество различных факторов. Изменения на рынке труда - один из таких обстоятельств, которое оказывает влияние на карьерные цели и профессиональные предпочтения. Со временем меняется престижность профессий. Так, например, профессии юриста или бухгалтера, которые были популярными десять лет назад, на сегодняшний момент перестали быть такими востребованными в связи с насыщением рынка.

При построении карьерной стратегии необходимо заранее определить карьерные риски. Для чего необходимо ответить на следующие вопросы:

1) востребована ли выбранная профессия и каков уровень конкуренции на рынке труда?;

2) примыкают ли карьерные возможности примыкают к данной профессии? Какие?;

3) должность является пределом развития в данной специализации, области?;

4) выбранная профессия зависит от конкретного регионального рынка или она является востребованной повсеместно?

Ответы на данные вопросы позволят оценить карьерные риски выбранной профессии.

Социальные риски по своей сути являются неоднородными. Многое будет зависеть от социального происхождения. Сюда входят, например, такие факторы, как получение долгого, тяжелого, никому не нужного

образования в области политэкономии социализма (вместо своевременного попадания в наиболее модную, востребованную рынком специальность), отсутствие необходимых связей, принадлежность к непопулярному в данном регионе нацменьшинству и так далее . К этим же рискам относится степень влияния членов семьи и друзей человека, строящего карьеру. Социальные риски могут быть связаны с происхождением конкретного человека, а также унаследованным и приобретенным социальным или имущественным статусом. Наличие социального риска не означает, что развитие удачной карьеры будет невозможно. Это свидетельствует о том, что на преодоление последствий риска необходимо заложить отдельные ресурсы и учитывать его в дальнейшей работе. Преодолеть их помогает грамотное выстраивание действий по снижению степени влияния рисков.

Материальные риски определяются степенью контроля над необходимыми для построения карьеры материальными ресурсами. К примеру, человек самостоятельно заработал деньги на образование. Следовательно, он может управлять выбором направления образования и его ходом. Если же обучение ему оплачивают родители, то для обучающегося свобода выбора будет ограничена .

В нем также должны быть отображены риски, которые необходимо учитывать. Отличной ситуацией возможностей будет, например, наличие «ментора» или человека, на которого молодой лидер будет ориентироваться в процессе формирования себя как личности и профессионала. Угрозой может быть отсутствие карьерных перспектив. Лидеров настигают разочарование и досада в случае отсутствия движения в вертикальном направлении. Отсюда - апатия, скука и падение мотивации вплоть до увольнения. Также сюда можно отнести отсутствие возможности повысить квалификацию и отсутствие реакции на успехи и достижения лидера.

128 Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред.- 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М. - 2014. - 638 с.

129 Клопова О.К. Подходы, применяемые при повышении квалификации менеджеров по персоналу // Интеграция образования. - 2006. - № 3 (44). - С. 137-141.

2.3

<< | >>
Источник: Коргина Ольга Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж - 2019. 2019

Еще по теме Особенности построения карьерной стратегии и анализ проблем управления профессионально-должностным продвижением:

  1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
  2. Сравнительный анализ стратегий американского, китайского и российского профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  3. Коргина Ольга Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж - 2019, 2019
  4. Содержание процесса профессионально-должностного продвижения персонала с учетом специфики решаемых кадровых задач
  5. Понятие, сущность и роль профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  6. Методология проектирования и внедрения электронного администрирования для профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  7. ОБОСНОВАНИЕ И АПРОБАЦИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ ЭЛЕКТРОННОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
  8. Процессно-ориентированное управление персоналом в условиях развития кадрового менеджмента при организации профессионально­должностного продвижения персонала
  9. ОЦЕНКА УСЛОВИЙ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И АНАЛИЗ НОРМАТИВНО­ПРАВОВЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В СИСТЕМЕ ПУБЛИЧНОГОУПРАВЛЕНИЯ
  10. Применение кластерного анализа k-средних при формировании стратегии трудоустройства выпускников
  11. Влияние лидера на эффективность профессионально­должностного продвижения управленческих кадров
  12. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНО­ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КАТЕГОРИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  13. 4 ПРЕДЛАГАЕМАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННОГО КЛАСТЕРА С УЧЕТОМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УМНОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ
  14. 3.1 Определение ключевых направлений совершенствования управления карьерой с учетом поэтапного продвижения
  15. Выявление проблем в развитии жилищной сферы в Российской Федерации
  16. 2.1 Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия с учетом инфляционных и других факторов
  17. Приложение 4 Исходные данные для построения модели «умной специализации» экономики Республики Татарстан
  18. 2.2. Основные особенности кредитования жилищного строительства