<<
>>

Понятие, сущность и роль профессионально-должностного продвижения управленческих кадров

Для управленческих кадров профессиональная карьера выражается в виде последовательного продвижения по служебной лестнице. Профессиональная карьера руководителя означает определенное осмысленное положение и манеру поведения, связанные с трудовой деятельностью.

Любая организация заинтересована в создании и развитии целостного профессионального коллектива, способного обеспечить достижение поставленных целей, повысить уровень конкурентоспособности компании, сформировать ее позитивный имидж. Поэтому одним из направлений кадровой политики должно стать кадровое планирование, а конкретнее - продвижение сотрудника по его карьерной лестнице, планирование и прогнозирование квалификационных или служебных уровней (ступеней) по определенной модели развития при организации управления персонала[1]. Актуальность исследования обусловлена тем, что в последние несколько лет тема ротации приобрела широкую популярность в среде российских учёных и практиков. То, что раньше считалось отклонением от нормы, отождествлялось с карьеризмом, в настоящее время возводится в ранг существенного показателя обновления сотрудника в системе социального развития, важнейшего фактора и условия усовершенствования социального и психологического климата, роста производительности труда и ее

2 конкурентоспособности . Обращение к проблемам профессионально­должностного продвижения в последнее время большого числа исследователей породило интерес к теме ротации и развития управленческих кадров.

Главной целью системы профессионально-должностного продвижения управленческих кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями.

Система профессионально-должностного продвижения управленческих кадров позволяет также решать проблему карьерного роста работников различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессиональный потенциал. Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления.

В настоящий момент человечество находится на стадии цивилизованного, так называемого «информационного» общества. Основа деятельности человека - работа с информационными ресурсами, управленческая деятельность стала одной из отдельных и ведущих форм организации труда. Несмотря на коллективную деятельность, труд стал основой для индивидуальной реализации и достижения персональных целей.

Трудовая деятельность является разновидностью социального поведения человека и характеризуется определенными признаками:

1. Наличие набора трудовых операций, определенных для каждого отдельного трудового процесса.

2. Наличие соответствующих качеств субъектов трудовой деятельности, таких как квалификация, профессиональные, психологические и должностные характеристики. [2]

3. Наличие материально-технических условий труда ( средств труда), таких как техническое и технологическое обеспечение, соответствующая техника, транспортные средства и другие материальные объекты[3].

4. Требование, как правило, совместных усилий для достижения целей, но при этом четкое разделения труда для выполнения каждым участником определенных функций.

Все эти признаки характеризуют трудовую деятельность как отдельный объект рассмотрения экономической теории и теории развития персонала. Таким образом, трудовая деятельность - это строго закрепленный во времени и пространстве рациональный ряд операций и функциональных составляющих, совершаемых людьми, объединенными в трудовые организации.

Как уже говорилось выше, вступив в эру информационного развития и цифровой экономики, человечество рассматривает труд как основу личностного роста и возможность самореализации.

Современный труд имеет свои отличительные особенности, такие как:

1. Усиление роли умственного труда и информации в деятельности человека, росте ответственности, сознательности в деятельности, как достижении не только целей организации, но и личных моральных и

„4

материальных целей[4].

2. Активное использование различных технических, программных, научных средств труда, связанное с научно-техническим прогрессом и осознание ограниченности физических сил человека.

3. Акцент на социальное подоплеке труда, на таких факторах, как социальная обеспеченность работника, уровень его физического и психического благосостояния, отношения в коллективе и с управляющими

лицами, подходящие и комфортные условия труда, формирование надлежащего психологического климата в организации[5].

Данные особенности характеризуют прогресс в развитии процессов трудовой деятельности, высокий уровень развития общества, опирающегося на моральные, этические, научные аспекты и живущего в ногу со временем[6].

В связи с развитием трудовой деятельности появляется понятие управления персоналом, которое формировалось в период промышленной революции вместе с основанием науки управления в целом[7]. Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) представляет собой область знаний и деятельности, направленной на достижение целей организации и персонала: обеспечение организации персоналом, способным наиболее эффективно выполнять поставленные задачи, а персонала, в свою очередь, оптимальными условиями труда и отдыха. Управление персоналом позволяет осуществить необходимые связи между объектами и субъектами управления.

С научной точки зрения управление персоналом - комплекс взаимосвязанных научных направлений, таких как: теория и организация управления, психология, конфликтология, социология, менеджмент,

8 политология, право и юриспруденция и ряд других[8].

Научный подход к управлению персонала также подвергался изменениям с течением истории.

Можно выделить три основные группы теорий управления человеческими ресурсами:

1. Классические теории, основу которым положили такие научные деятели, как Фредерик Тейлор, Анри Файоль, Ральф Эмерсон, Макс Вебер, Генри Форд.

2. Теории человеческих отношений, важнейшими представителями которых были Элтон Мэйо, Крис Арджерис и другие.

3. Теории человеческих ресурсов, основу которым положили Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дуглас Макгрегор.

Краткая характеристика каждой из теорий приведена ниже в таблице 1.1.

Классические теории и теории человеческих отношений в настоящее время не используются в управлении человеческими ресурсами. Современная теория, лежащая в основе принципов управления персоналом -

9

теория человеческих ресурсов[9].

Специализация в области управления человеческими ресурсами берет свое начало в 1900-х годах. Именно тогда появляется не просто единственный руководитель организации, а сегмент управления. На смену мануфактурам приходят фабрики с большим количеством работников, жесткой специализацией труда и необходимостью контроля над работой персонала. Остро встают проблемы конфликтов на предприятиях.

Таблица 1.1 - Основные теории профессионально-должностного продвижения управленческих кадров10

№ п/п Название теорий Постулаты теорий Задачи управленческого сегмента организации Ожидаемые результаты
1 Классические теории Трудовая деятельность для многих людей не дает определенного удовлетворения. Важен лишь

материальный результат труда. Индивидов, желающих выполнять работу, имеющих творческие

наклонности, меньшинство.

Основная задача руководителя - строгий контроль над

подчиненными. Задачи должны быть легкими для понимания,

повторяющимися и рутинными.

Персонал согласен на труд только при условии достойной заработной платы.
Если задачи будут максимально просты, а процесс труда постоянно

контролироваться, то нормы производства будут выполнены.

2 Теории человеческих отношений Персонал хочет быть полезным и важными, он хочет быть

вовлеченным в общее дело и признанным как индивидуальность. Заинтересованность в труде

достигается именно благодаря этим признакам.

Основной целевой ориентир в управленческий ориентир

заключается в том, что управленец должен сделать так, чтобы всякий подчиненный чувствовал себя

эффективным и необходимым.

Руководитель должен предоставлять подчиненным самостоятельность во время исполнения рутинных задач.

Обмен информацией с подчиненными и их участие в решениях позволяет

руководителю удовлетворить их

потребности в чувстве собственной значимости. За счет этого возникает поднятие духа подчиненных и желание контактировать с руководителем.

3 Теории человеческих ресурсов Труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение, не

только материальное, но и

моральное. В разработке целей они участвуют сами. Большинство

персонала ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю.

Главной задачей руководителя

является более рациональное

использование человеческих

ресурсов, создание атмосферы, в которой каждый может проявить свои способности и стремление к участию в решении проблем.

Расширение воздействия на ход

производства, независимость и

самоконтроль сотрудников приведут к увеличению результативности

производственного процесса. В результате этого достигнутое удовлетворение трудом может увеличиться, потому что

подчиненные наиболее полно применяют личные потенциалы.

В поисках путей решения данных вопросов руководители формируют штат специальных работников, контролирующих климат и эффективность работы организации, а также осуществляющих наем и учет использования рабочего времени.

1912 год считается годом основания первого отдела кадров в современном значении этих слов. В 20-х годах подразделения по работе с кадрами получили распространения в США и Европе[11].

В начале работники подразделений занимались налаживанием отношений между работодателем и работниками, предоставляли требования работников руководителю, награждали работников за труд. В дальнейшем работа была направлена на заключение договоров, общий контроль над деятельностью персонала. Стали появляться законы, регулирующие деятельность системы управления персоналом[12].

В 50-60-е годы развитие новых отраслей, техническое переоснащение производства, научный прогресс способствовали появлению большого числа квалифицированных, грамотных работников с иным отношением к труду. Работа сегмента управления персоналом также была переквалифицирована. Теперь основными направлениями деятельности стали правовое обеспечение, формирование регламентирующих документов, стандартов, нормативов рабочего времени и отдыха, норм оплаты труда. Исчисление поощрений происходит в зависимости от объема и качества выполненной работы и деятельности предприятия в целом. В этот период формируется теория человеческого капитала, в дальнейшем преобразованная и давшая основу теории человеческих ресурсов. Начинается процесс демократизации системы управления человеческими ресурсами.

В 90-х годах возникло понимание неэффективности шаблонных методов управления персоналом. Возникают методики, индивидуально

подобранные с учетом классовых, психологических, физических особенностей индивидов. Управление персоналом с учетом карьерного продвижения управленческих кадров становится ключевым и необходимым. Новейшие методики и инновации позволяют не только эффективно функционировать организации в целом, но и развивать индивидуальные способности и особенности каждого работника[13].

В настоящее время отделы управления человеческими ресурсами в организациях решают сложные и разнообразные задачи и представляют собой крупные подразделения, строящие свою работу на основе принципов стратегического планирования.

Можно выделить основные направления деятельности, связанные с управлением персонала:

- планирование кадровой работы;

- формирование системы управления персоналом;

- определение потребности организации в персонале;

- анализ кадрового потенциала организации;

- обеспечение: информационное, технологическое и техническое,

правовое и т.д.

- оценка эффективности деятельности подразделений и отдельных

индивидуумов;

- анализ влияния работы системы управления персоналом на эффективность работы организации в целом.

Каждому направлению свойственна стратегия профессионально­должностного продвижения работников в организации.

Управление человеческими ресурсами реализуется через те же основные направления деятельности, что и управление в целом. Ниже представлен список основных направлений деятельности управленческого сегмента и их характеристики:

1. Организация - способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В области управления персоналом организация подразумевает под собой реализацию плана через систему структурных единиц, имеющих общую цель.

2. Планирование - деятельность, связанная с составлением плана, обеспечивающего эффективную работу организации. В данном случае, термин применим к планированию кадрового состава, надлежащего уровня квалификации и алгоритма деятельности работников для обеспечения роста показателей эффективности работы организации.

3. Мотивация - это развитие стимулирующих сегментов отдельного сотрудника или коллектива к деятельности, нацеленной на достижение целевых ориентиров организации. Мотивация нужна для плодотворного осуществления принятых решений и намеченных перспектив в рабочем процессе. В ходе реализации управленческих процессов человеческими ресурсами мотивация находится бок о бок с методиками стимулирования.

4. Контроль - деятельность, связанная с проверкой соответствия процессов труда нормативам и стандартам, оценкой эффективности и анализом соответствия ее запланированным показателям. В процессе управления персоналом необходим постоянный, но грамотный контроль над деятельностью работников, сочетающий в себе строгую отчётность и предоставление самостоятельности работникам во время выполнения рутинных действий.

Британский специалист в области управления человеческими ресурсами Дэвид Гест утверждает, что верно выбранная система управления человеческими ресурсами и кадровая политика должны обеспечивать:

1. Организационную интеграцию - высшее руководство организации принимает грамотно разработанную стратегию управления человеческими ресурсами как собственную и реализует в своей деятельности, при этом взаимодействуя со штабными структурами;

Ί. Высокую ответственность всех работников компании, как перед

всей организацией, так и при реализации собственных целей;

3. Функциональную интеграцию, предполагающую отказ от традиционного различия между различными видами работ, подразумевающую использование разнообразных форм трудовой занятости;

4. Структурную интеграцию, характеризующуюся адаптацией к непрерывным изменениям, гибкость кадров;

5. Наивысшее качество работы, эффективность и результативность, высокое качество условий труда, удовлетворенность деятельностью и высокое качество и квалификация персонала[14].

Перечисленные характеристики и требования можно считать основой эффективной кадровой деятельности, присущей любой организации.

Выполняя задачу управления человеческими ресурсами, любой управленец сталкивается с использованием ключевых элементов, которые можно представить в виде цикла. Схема цикла продвижения управленческих кадров изображена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Цикл продвижения управленческих кадров при

формировании стратегии управления персоналом[15]

В целом, анализ современной экономической литературы по вопросам формирования управленческого потенциала организации позволяет выделить пять научных подходов к определению сущности понятия «управленческий потенциал».

Как видно из таблицы 1.2, согласно ресурсному подходу управленческий потенциал рассматривается как ресурс труда человека или как характеристика этого ресурса.

Сторонники системного подхода определяют управленческий потенциал как определенную систему действий в составе трудового потенциала или как социально-экономическое явление, которое является отражением системы отношений, зависящей от рабочей силы.

В соответствие с факторным подходом управленческий потенциал определяется рядом факторов в виде возможностей, способностей, умений, навыков работников предприятия, а в отдельных случаях и мотивационным потенциалом и трудовыми возможностями предприятия в целом.

Управленческий потенциал организации в условиях профессионально­должностного продвижения - совокупность профессиональных (наличие образования, знаний, опыта, навыков, компетенций), моральных и личностных возможностей работников, а также их способностей к постоянному совершенствованию и развитию, которые могут быть использованы в процессе достижения поставленных стратегических целей в условиях процессно-ориентированного развития карьеры.

Данное определение принципиально отличается от существующих тем, что оно сформулировано на основе стратегического подхода и отражает сущность использования кадрового потенциала как главного фактора в процессе достижения стратегических целей, обеспечивающих процессно­ориентированного управления.

Таблица 1.2 - Научные подходы к трактовке понятия «управленческий потенциал»16

Название подхода Сущность термина
Ресурсный

подход

Управленческий потенциал - это совокупность имеющихся кадров, обеспечивающих хозяйственную деятельность предприятия и являющихся главной движущей силой (ресурсом) его

функционирования.

Системный

подход

Управленческий потенциал - это составляющая системы потенциала, характеризующаяся созданием материальных и нематериальных свойств работников, их нераскрытыми и явными качествами, способностями и возможностями, которые в процессе

взаимодействия с другими факторами производства и во время принятия оптимальных управленческих решений обеспечивают достижения краткосрочных и долгосрочных целей предприятия, способствуя формированию его конкурентных преимуществ.

Факторный

подход

Управленческий потенциал - это трудовые факторы предприятия, способность персонала к генерированию идей, созданию новой продукции, его образовательный, квалификационный уровень, психофизиологические характеристики и мотивационный потенциал
Интеграционный

подход

Управленческий потенциал - это интегрированные трудовые возможности предприятия, имеющиеся сегодня и предусмотренные в будущем, которые характеризуются наличием квалифицированного персонала предприятия, его образовательным и профессионально квалификационным уровнем, другими качественными

характеристиками.

Результатный

подход

Управленческий потенциал - это совокупная величина, отражающая фактически реализованные и готовые к использованию способности сотрудников в организации

При этом процесс продвижения управленческих кадров происходит следующим образом:

1. Отбор необходимых кандидатов (количество и квалификация работников определяется путем анализа кадровой потребности организации);

2. В процессе профессиональной деятельности происходит оценка ее эффективности и качества;

3. По итогам деятельности выявляется необходимость в вознаграждении или обучении работника;

16 Составлено автором.

4. В случае отрицательного эффекта обучающих мероприятий, происходит увольнение с последующим наймом новых сотрудников, при положительном исходе - продвижение индивидуума по карьерной лестнице.

Основная задача системы управления персоналом - привлечение на вакантные должности нескольких достойных кандидатов и выбор из них наиболее компетентного. При таком отборе необходимо ориентироваться на строго установленные критерии, четко определить требования к данному вакантному месту, проанализировать задачи и ответственность, упорядочить функции и условия работы кандидата, составить список критериев, требуемых от кандидата.

В процессе работы проходит оценка деятельности работника, подразумевающая под собой проведение исследований, собеседований, мероприятий по повышению заинтересованности в работе. Внимание к каждому сотруднику компании позволяет развить его индивидуальные способности и наиболее эффективно использовать их на благо организации, а также способствует осуществлению процесса кадрового планирования. Результатом данной оценки является либо вознаграждение, либо переквалификация и обучение сотрудника с целью повышения эффективности его деятельности .

Оценка профессиональной деятельности направлена на осуществление следующих задач:

1. Повышение эффективности работы организации путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов и индивидуальных особенностей каждого работника;

2. Оказание помощи в реализации сотрудниками индивидуальных целей путем постоянного внимания к их потребностям и требованиям, а также поощрение в зависимости от профессионального роста;

17 Золотухина Е.Б., Андриянова К.И., Макарова Е.А. Автоматизация процесса оценки персонала как основа эффективного решения задач в управлении персоналом // Теория. Практика. Инновации. - 2018. - № 5 (29). - С. 5-11.

3. Установление лучшего понимания между сотрудниками и руководителем с целью поддержания благоприятного климата в организации.

Вознаграждение - то, что руководитель может дать подчиненному за проделанную работу, обычно подразумевает под собой материальное вознаграждение. Самый распространенный вид - заработная плата, получаемая сотрудником ежемесячно по результатам деятельности[16]. Помимо заработной платы сотрудник может получать премии - форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовым успехом всего предприятия. Существует также целый ряд нематериальных форм поощрения, таких как продвижение по службе, похвала, знаки отличия и т.д. Вознаграждение вводится с целью повышения уровня заинтересованности и мотивации сотрудника.

Немаловажным является обучение и повышение квалификации. Сейчас распространена практика глубокого обучения и стажировок непосредственно перед приемом на работу. Помимо прочего возможность бесплатного обучения или повышения квалификации может рассматриваться как мотивирующий фактор. Необходимость в обучении определяется исходя из заинтересованности сотрудника и требований компании.

Обучение кадровых ресурсов - это целеустремленный, собранный, планомерно и периодически реализовываемый процесс изучения и приобретения знаний, компетенций и методами общения под руководством опытных менеджеров, наставников, специалистов и управленцев. Необходимость в обучении связана с рядом факторов, таких как:

1. Изменяющийся характер труда, связанный с научно - техническим прогрессом, выпуском нового класса продукции, возникновением новых направлений деятельности;

2. Фактор мотивации, при котором возможность обучения и получения знаков отличия с дальнейшим продвижением по службе рассматривается, как способ сформировать заинтересованность персонала.

Все вышеперечисленные процессы управления человеческими ресурсами являются неотъемлемой и необходимой частью нормального функционирования организации.

В данный момент можно рассмотреть следующе формы развития управленческих кадров:

1. Руководитель сегмента управления персоналом является попечителем работников, заботится об условиях их трудовой деятельности, психологическом, физическом здоровье и благосостоянии, поддержании оптимального морально-психологического климата в процессе деятельности. При этом должностной статус руководителя в данной ситуации довольно незначительный, в основном это лицо, оказывающее помощь линейным руководителям в поддержании взаимоотношений с работниками. От специалиста обычно требуется хорошая подготовка в области психологии и конфликтологии.

2. Руководитель как специалист по кадровому документообороту и заключению договоров с сотрудниками. Основные функции специалиста при этом - контроль над выполнением условий трудового договора, учет документооборота и должностных перемещений. В данной ситуации требуется высокая подготовка в области юриспруденции, что обеспечивает высокий статус управленца в организации.

3. Специалист по управления человеческими ресурсами как архитектор кадрового потенциала организации, ведущий деятельность по набору и оценке персонала, реализующий кадровую стратегии организации. Специалист имеет знания в области непосредственно управления человеческими ресурсами и кадрового менеджмента.

В каждой организации специалист имеет свою направленность и статус, но обязательно присутствие всех трех функционалов для обеспечения

эффективной работы системы управления персоналом. Работа системы тогда является эффективной и результативной, когда в организации соблюдаются следующие условия:

1. Хорошо развита система адаптации (планирование карьеры, обучение и переподготовка персонала, система стимулирования и мотивации и т.д.);

2. Имеются гибкие системы организации работ;

3. Системы материальной оценки труда построены на принципах учета вклада каждого работника, поощрения выделяются в соответствии с индивидуальным вкладом и уровнем компетенции сотрудников;

4. Применяется практика делегирования полномочий подчиненным и поддерживается участие работников в разработке и принятии решений, касающихся рутинной работы;

5. Развита система внутриорганизационных коммуникаций и связей.

Таким образом, эффективность реализации управленческих решений в кадровом менеджменте зависит не только от компетентности руководителей, но и от уровня развития организации в целом.

Если говорить о положении работников в организации, существует два подхода к управлению человеческими ресурсами.

Традиционным считается рационалистический подход, характеризующийся высокой степенью адаптации компании к конкурентной среде, активным задействованием высококвалифицированных

работников. Иными словами, руководство, инвестирую в обучение, тренинги и повышение квалификации работников вправе требовать от них высокий уровень и эффективность выполняемой работы[17].

Кадровая политика направлена на удовлетворение потребности организации в постоянно развивающихся, активных, эффективно

выполняющих свои функции и удовлетворенных своими должностями сотрудниках. При соблюдении всех этих условий происходят взаимные коммуникации и учет потребностей всех сторон трудового процесса, тем самым возникает высокое конкурентное преимущество компании.

Существует также гуманистический подход, основанный на особом внимании к взаимоотношениям между подчиненными и руководителем, формированием подходящего климата внутри организации. Удовлетворение потребностей работников становится целью работы системы управления персоналом, делается это из-за повышенного внимания к каждой личности, а не для достижения иных целей. Участие работников в принятии решений, проектировании рабочих мест, управлении качеством продукции создает совершенно иные связи между руководителем и подчиненным[18].

В системе управления человеческими ресурсами невозможно остановится на одном из подходов. Важен комплексный подход к кадровой политике и грамотное сочетание характеристик обоих взглядов.

При всей актуальности введения системы управления человеческими ресурсами в организацию, нельзя не отметить отрицательные стороны:

1. Методики управления персоналом в разных странах различаются, что может свидетельствовать не только о многообразии культур и менталитета, но и об отсутствии единых правил и концепции. Некоторые практики настолько различны, что противоречат друг другу;

2. Методы вовлечения персонала в принятие решений нередко граничат с чрезмерной эксплуатацией работников под прикрытием подходов к управлению персоналом;

3. Оценки индивидуального вклада работника, его влияния на эффективность функционирования организации субъективны и не определены, несмотря на наличие многообразия методик оценки;

4. Несмотря на распространение новейших форм кадровой работы, затраты на подготовку и обучение кадров по-прежнему остаются минимальными в большинстве компаний;

5. Происходит смешение функций линейных руководителей и кадровой службы, так как практически ни в одной компании нет четкого разграничения обязанностей этих лиц;

6. Отсутствуют объективные данные и определенные способы оценки эффективности внедрения новых форм управления персоналом. Оценить эффективность нововведений достаточно сложно, также сложно выделить эффект от именно этих изменений среди прочих, связанных, например, с изменением технологий производства.

Таким образом, после описания и анализа основ науки и практики управления человеческими ресурсами для более точного понимания необходимо углубиться в изучение отдельных составляющих системы, таких как методики и роль мотивации и стимулирования в организации, методы и сущность обучения в организации и способы формирования необходимого уровня социального обеспечения и надлежащего морально­психологического климата в коллективе, что способствует эффективному продвижению по карьерной лестнице[19].

В настоящий момент данные составляющие системы управления персоналом являются наиболее эффективными на пути к повышению эффективности деятельности компании[20]. Именно с помощью мотивации оказывается воздействие на персонал предприятия, поэтому мотивация является одной из ведущих функций не только управления персоналом, но и менеджмента в целом. Профессионально-должностное продвижение персонала оказывает воздействие на персонал в виде определенных побудительных элементов к результативному труду, общественного и

психологического воздействия, различных поощрительных мероприятий для

23

развития управленческих кадров[21].

Верно подобранный комплекс этих мер активизирует работу как субъектов управления, так и персонала, повышают эффективность всей системы управления организацией. Цель карьерного продвижения заключается в том, чтобы персонал выполнял работу в соответствии с предоставленными ему правами и обязанностями и достигал определенного уровня карьерного становления.

По мере социального развития общества менялись и направления воздействия мотивации на персонал. Вместе с целями трудовой деятельности менялась и ориентация развития управленческих кадров: от целей повышения производительности труда, стимулирования физической активности, к ориентации на повышение качества труда, стимулирования индивидуальных особенностей, творческой активности персонала.

1.2

<< | >>
Источник: Коргина Ольга Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж - 2019. 2019

Еще по теме Понятие, сущность и роль профессионально-должностного продвижения управленческих кадров:

  1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
  2. Сравнительный анализ стратегий американского, китайского и российского профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  3. Методология проектирования и внедрения электронного администрирования для профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  4. Коргина Ольга Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж - 2019, 2019
  5. Содержание процесса профессионально-должностного продвижения персонала с учетом специфики решаемых кадровых задач
  6. Влияние лидера на эффективность профессионально­должностного продвижения управленческих кадров
  7. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНО­ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КАТЕГОРИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  8. Особенности построения карьерной стратегии и анализ проблем управления профессионально-должностным продвижением
  9. Процессно-ориентированное управление персоналом в условиях развития кадрового менеджмента при организации профессионально­должностного продвижения персонала
  10. ОБОСНОВАНИЕ И АПРОБАЦИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ ЭЛЕКТРОННОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
  11. Сущность, специфические особенности и роль малых инновацион­ных предприятий в развитии инновационной системы региона
  12. Сущность и классификация рисков в системе публичного управления
  13. Роль и значение государственного управления жилищным рынком
  14. Понятие ставки восстановления
  15. Содержание и роль региональной инновационной инфраструктуры в развитии малых инновационных предприятий
  16. Структурированные продукты: понятие и внутреннее устройство
  17. Понятие финансовой устойчивости субъектов экономики
  18. 3.1. Понятие мультипликативного эффекта и его воздействие на экономические показатели
  19. 1.1. Основные экономические и правовые понятия в ипотеке и ипотечном кредите
  20. 3.1 Определение ключевых направлений совершенствования управления карьерой с учетом поэтапного продвижения