<<
>>

Процессно-ориентированное управление персоналом в условиях развития кадрового менеджмента при организации профессионально­должностного продвижения персонала

Прежде чем приступить к процессу разработки системы профессионально-должностного продвижения персонала необходимо обозначить основные цели, которые преследует предприятие, внедряя ее.

В первую очередь разрабатываемая система должна помогать организации идентифицировать сотрудников с высоким потенциалом, для того чтобы сохранить, развить и максимально эффективно использовать такие кадры при

достижении целей компании. Следующим главным элементом является то, что система управления карьерой не должна быть «однобокой» и учитывать лишь интересы организации. Для этого необходимо создание хорошей мотивационной базы, обеспечение справедливости и прозрачности при продвижении сотрудников, а также поддержание благоприятной атмосферы корпоративной культуры развития.

К общим принципам создания системы управления карьерой, позволяющих реализовать на практике развитие руководителей, относятся:

а) основные закономерности управленческого развития должны определять структуру и особенности функционирования системы формирования управленческого персонала;

б) задача управления карьерой является важной и для организации, и для личности, ее решение не может ограничиваться интегрированным подходом к совершенствованию организации;

в) воздействие на личность руководителя должно реализовываться постоянно и содержит обратную взаимосвязь, поэтапную оценку уровня

формирования интеграционных способностей, действенности
управленческой деятельности. Беспрерывность, целесообразность,
результативность и надежность влияния реализуется с помощью

планирования управленческого пути;

г) при подготовке управленцев выбор делается в сторону обучения в деятельности, саморазвитию, корпоративным программам;

д) система формирования управленческих кадров и управления карьерой должна охватывать весь административный персонал предприятия, с обязательным включением в нее руководителей высшего звена.

Планирование карьеры топ-менеджеров включает повышение квалификации, профилактические мероприятия по формированию управленческого потенциала;

е) специальная подготовка передовых управленцев с целью рационализации функционирования системы карьерного становления управленческих кадров и управления карьерой[61].

Разработанная система управления профессионально-должностным продвижением персонала представлена на рисунке 1.7. Она состоит из четырех элементов: оценка, развитие, продвижение и удержание. Главная мысль заключается в том, что инвестирование в персонал должно осуществляться не повсеместно, а выборочно. С этой целью на первом этапе все сотрудники подвергаются оценке, после чего для наиболее перспективных из них разрабатывается индивидуальная программа развития (второй этап). По достижении требуемых результатов программы развития сотрудник переходит на третий этап - этап продвижения, на котором происходит карьерный рост. Немаловажным элементом этой системы является процесс удержания лучших сотрудников, в развитие которых организация вкладывает значительные ресурсы[62][63].

Рисунок 1.7- Система управления профессионально-должностным продвижением63

Для того чтобы принимать те или иные карьерные решения в первую очередь необходимо провести оценку сотрудников. Это один из самых важных этапов, влияющих на эффективность и правильность принятия решений о продвижении. В разрабатываемой в данной системе управления карьерой будет использован комбинированно-декомпозиционный метод оценки персонала, включающий в себя оценку результативности и потенциала сотрудников, а также уровня развития их компетенций[64].

В качестве одного из элементов комбинированного метода оценки персонала предлагается взять за основу матрицу «Результативность- потенциал». Данная матрица представляет собой таблицу, в основу которой заложены два понятия: один из ключевых показателей эффективности сотрудника - его результативность (горизонтальная ось) и потенциал сотрудника (вертикальная ось).

В графическом виде матрица представлена на рисунке 1.8.

Рассмотрим подробнее понятия результативность и потенциал. Результативность является одним из ключевых показателей эффективности сотрудника (KPI) . При этом значение термина «результативность» следует отличать от понятия «эффективности». Согласно стандарту ISO 9000:2008, результативность - это степень достижения запланированного состояния объекта управления (этот показатель особенно важен для компаний, ориентированных на результат), тогда как эффективность - это соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.

В качестве результата труда сотрудника могут использоваться как количественные (штуки, время, производительность и т.д.), так и качественные показатели, отражающие полноту, качество и своевременность выполнения задач. Выбор того или иного вида показателей во многом определяется характером деятельности работника. Так, для административного персонала результатом может являться достижение/не

достижение целей компании, выполнение/не выполнение плана, тогда как для работника результатом будет количество произведенных единиц, доля брака при выполнении работ и т.п.

Результативность

Рисунок 1.8 - Матрица «Результативность-потенциал» при

профессионально-должностном продвижении в организации65

В данной матрице результативность представлена в виде качественного показателя, однако для того чтобы снизить долю субъективизма при оценке труда сотрудника необходимо опираться на следующие критерии:

- объем выполненных задач;

- своевременность;

- качество выполнения задач.

[1] Составлено автором.

Каждой качественной оценке результативности должно быть присвоено свое пороговое значение количественного показателя, рассчитанного на основе выбранных критериев. Расчет результативности производится на основе показателей деятельности за определенный период времени.

При этом к понятию «задача» не следует относить незначительные мелкие поручения.

Вертикальная ось матрицы представляет собой потенциал сотрудника. В настоящее время нет единого понимания того, что такое потенциал. С точки зрения бизнеса можно определить человеческий потенциал как полезные для компании умения, навыки и качества сотрудника, которые он может проявить в случае правильного воздействия на него. Наиболее частой ошибкой в компаниях является то, что к HiPo («high potentional» - высокопотенциальный сотрудник) относят сотрудников, эффективных в своем нынешнем качестве, но не обладающих потенциалом для работы на более высоких позициях[65].

В настоящее время не существует количественного метода оценки потенциала. Одним из самых эффективных способов обнаружения потенциала является внимательное наблюдение за сотрудником, такой подход основан на интуиции руководителя. Однако, принимать карьерные решения, основываясь только на субъективном мнении, не желательно. Для большей точности существуют вспомогательные инструменты оценки, к ним можно отнести:

- тестирование;

- ассессмент во всех его видах;

- коучинг.

Важно отметить, что всем без исключения видам оценки потенциала присущ один общий элемент - обучаемость. Считается, что если человек

способен к обучению, то его уже можно назвать потенциальным. Также следует обращать внимание на любознательность и творческие способности.

В разрабатываемой системе управления карьерой оценка потенциала будет проводиться специально назначенным тренером и непосредственным руководителем сотрудника. Тренер, оценивающий потенциал, должен быть выбран из состава отдела развития персонала или приглашен со стороны. Методика и инструменты оценки не являются четко закрепленными, выбираются самостоятельно на усмотрение руководителя и тренера. При оценке потенциала учитываются следующие критерии, представленные на рисунке 1.9:

- обучаемость;

- критическое мышление;

- креативность.

Обучаемость - индивидуальные показатели скорости и качества усвоения человеком знаний, умений и навыков в ходе обучения.

Обучаемость напрямую зависит от интеллектуального развития, однако эти понятия не являются тождественно равными[66].

Критическое мышление - мышление, которое используется для анализа вещей и событий с формулированием обоснованных выводов и позволяет выносить обоснованные оценки, интерпретации, а также корректно применять полученные результаты к ситуациям и проблемам[67]. Для критического мышления характерно построение логических умозаключений, создание согласованных между собой логических моделей и принятие обоснованных решений, касающихся того, отклонить какое-либо суждение,

69

согласиться с ним или временно отложить его рассмотрение[68].

Критическое мышление подразумевает, что сотрудник в состоянии не просто «запоминать и механически повторять», но и может применить книжные знания для решения рабочих задач. В этом контексте критическое мышление можно определить, как способность работать с информацией, накапливать ее, анализировать и обобщать, чтобы делать взвешенные

70

предположения и принимать выверенные решения .

Креативность - творческие способности человека, характеризующиеся готовностью к принятию и созданию принципиально новых идей,

71 отклоняющихся от традиционных или принятых схем мышления .

В процессе оценки каждому критерию присваиваются баллы от 1 до 5, где 1 балл означает отсутствие способности, а 5 баллов - безупречное владение способностью.

Рисунок 1.9 - Составляющие управленческого потенциала при

72 профессионально-должностном продвижении в организации

Сопоставляя данные о результативности и уровне развития потенциала в виде матрицы, всех сотрудников можно разделить на 9 типов.

Кандидаты на повышение, стратегия - перемещение и развитие:

70 Докукина И.А. Краудстаффинг и краудтестинг - инновационные технологии в области управления персоналом // В сборнике: Инновационная экономика и менеджмент: Методы и технологии Сборник материалов II Международной научно-практической конференции.

Под ред. О.А. Косорукова, В.В. Печковской, С.А. Красильникова. - 2018.- С. 178-180.

71 Грязнова Е.Р., Павлова Н.А. Компетентностный подход в управлении персоналом организаций сферы услуг // Теория и практика современной науки. - 2017. - № 4 (22). - С. 264-268.

72 Составлено автором.

«Исключительный талант» - выдающиеся сотрудники компании, преемники высшего руководства (вертикальный рост в ближайший год)[69].

«Талант» - «движущая сила» компании, перспективные сотрудники, которых можно и нужно развивать (вертикальный рост в ближайшие 1 -2 года)[70][71].

«Высокие результаты с потенциалом» - «движущая сила» компании, перспективные сотрудники, которых можно развивать (горизонтальный рост в ближайшие 1 -2 года) .

Сотрудники, требующие развития для перехода в резерв или функциональные эксперты, стратегия - развитие:

«Потенциальный талант» - сотрудники, при правильном воздействии на которых можно получить высокие результаты.

«Результативный работник с потенциалом» - в идеале большинство сотрудников, которых можно развивать при наличии у них такого желания.

«Результативный работник» - сотрудники, которых следует развивать на горизонтальном уровне, тем самым повышая их результативность.

Функциональные эксперты, стратегия - удержание:

«Высокие результаты» - сотрудники, которые очень успешны на своем рабочем месте и являются профессионалами своего дела.

Кандидаты на увольнение:

«Потенциально-результативный работник» - сотрудники, чей достаточно высокий потенциал не приносит существенных результатов.

«Не результативный работник» - претенденты на увольнение.

После того, как проведена оценка сотрудников и выявлены кандидаты на повышение и сотрудники, требующие развития, необходимо оценить их уровень владения компетенциями, чтобы знать, в каком направлении

построить программу развития. Для этого в качестве второго элемента комбинированного метода оценки персонала предлагается использовать «Метод 360°». Данный инструмент является одним из лучших в мировой HR- практике, а его название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон.

Зачастую именно неумение сотрудника увидеть себя со стороны тормозит его развитие. Невозможно правильно позиционировать себя и эффективно строить карьеру, если не понимаешь, какие сильные и слабые стороны видят твои коллеги и руководство. Кроме того, в большинстве случаев руководитель точно не знает, какое мнение сложилось о том или ином сотруднике в коллективе, в этом случае решение о продвижении сотрудника может быть воспринято его коллегами не так, как этого ожидает руководитель.

Список «оценивающих» выглядит следующим образом:

- сам сотрудник;

- руководитель сотрудника;

- коллеги сотрудника;

- подчиненные.

Полученные результаты позволяют четко соотнести самооценку с внешней средой. В отличие от оценки по матрице «Результативность- потенциал», при использовании данного метода важно, чтобы оценки были субъективными и отражали реальное мнение окружающих о сотруднике. Поэтому необходимо объяснить цель проводимого мероприятия и гарантировать анонимность «оценивающих».

«Метод 360o» представляет собой анкету, вопросы которой охватывают основные компетенции, необходимые для той или иной должности. При этом, как показала практика, наиболее удобной является описательная шкала оценок, состоящая из шести градаций: «проявляется всегда», «проявляется в большинстве случаев», «проявляется примерно в половине случаев», «проявляется редко», «не проявляется никогда», «не имею информации».

При подсчете баллов ответы «не имею информации» не учитываются, однако этот раздел необходим, так как не всегда «оценивающие» могут видеть проявление абсолютно всех компетенций[72].

Прежде чем перейти к составлению анкеты необходимо определить группы компетенций, которые подвергаются оценке. Компетенция - это способность сотрудника решать определенный класс профессиональных задач. Стоит отметить, что каждая организация вкладывает свой смысл в понятие компетенций и по-разному выделяет наиболее важные из них.

Для разрабатываемой в данном проекте системы управления профессионально-должностным продвижения будет также использован уникальный набор компетенций, который представлен в таблице 1.4. Разобьем все компетенции на четыре группы: профессиональные личностные; коммуникативные; информационные. При составлении анкеты по «Методу 360°» необходимо включать вопросы по каждой группе выбранных компетенций[73]. Чем важнее компетенция в конкретном случае оценки, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Наиболее предпочтительной формулировкой вопросов является утверждение. Вопросов не должно быть слишком много (не более 50).

Таблица 1.4 - Компетенции, включенные в систему профессионально-должностного продвижения в организации78

Группа Название компетенции Характеристика
1 2 3
Профессиональные Функциональные и технические навыки Обладает профессиональными и техническими знаниями, позволяющими выполнять работу на высоком уровне, использует современные технологии, не допускает профессиональных ошибок, знает детали, позволяющие проводить углубленный анализ
Умение мыслить в перспективе Обладает широким кругозором, легко выстраивает сценарии будущего развития событий, мыслит масштабно, рассматривает проблему с разных точек зрения
Качество принятия решений Большинство принятых решений и предложений оказывается со временем правильными и точными, другие сотрудники часто обращаются за советом
Своевременное принятие решений Умеет принимать решения в сжатые сроки, под давлением и не имея порой полной информации, умеет быстро оценить риски
Продвижение миссии и ценностей Отмечает достижения и создает ориентиры для поддержки видения, говорит о возможностях, оптимист, умеет презентовать и доносить до сотрудников миссию организации, вдохновляя и мотивируя
Ориентация на клиента Старается соответствовать ожиданиям и требованиям внешних и внутренних клиентов, принимает решения с учетом интересов клиентов, завоевывает доверие и уважение клиентов
Ориентация на результат Постоянно добивается достижения результата (как от себя, так и от других), часто превосходит ожидаемые результаты, не оставляет начатое дело незавершенным
Стремление к действию Любит работать, полон энергии и охотно выполняет сложные задачи, не боится действовать при отсутствии подробного плана, использует больше возможностей, чем другие сотрудники
Решение проблем Смотрит глубже, чем очевидные решения, проводит объективные анализ проблем, использует все полезные источники для поиска решения, видит «подводные камни»
Способность действовать в условиях неопределенности Легко справляется с риском и неопределенностью, легко переключается с одной деятельности на другую, не расстраивается, когда ситуация и решения «подвешены в воздухе»
Руководящие навыки Любит вести за собой других, при необходимости принимает непопулярные решения, поощряет открытое и прямое обсуждение, но не боится прервать его и двигаться дальше
Распределение обязанностей и оценка результатов работы Четко определяет ответственных за задания и решения, отслеживает процесс выполнения заданий, прогресс и результаты работы, включает обратную связь в общий рабочий процесс

Продолжение таблицы 1.4

1 2 3
Навыки проведения презентаций Хорошо выступает в различных презентационных форматах: в беседах один на один, с малыми или большими группами, с коллегами, с подчиненными, с начальниками; удерживает внимание и может управлять аудиторией, может менять тактику «на ходу», если что-то пойдет не так
Планирование Тщательно анализирует продолжительность и сложность заданий и проектов, разбивает рабочий процесс на этапы, ставит перед собой промежуточные задачи и цели, разрабатывает графики, оценивает результаты
Оптимизация процессов и систем Ищет способы оптимизации организационных процессов, настроен на постоянное совершенствование, готов перепроектировать проекты, открыт для новых идей и экспериментов, создает атмосферу, благоприятную для обучения и развития
Управление временем Ценит время, эффективно и экономно использует рабочее время, успевает сделать больше, чем другие сотрудники
Определение приоритетов Решает сначала первоочередные задачи, умеет быстро концентрироваться на ключевых целях, умеет фокусировать свое и чужое внимание
Развитие подчиненных и других людей Дает сложные задания, требующие особой отдачи, в курсе карьерных устремлений каждого сотрудника, помогает непосредственным подчиненным соглашаться на более сложные задания
Создание эффективной команды Создает в команде хороший климат и командный дух, разделяет с командой успехи и победы, дает людям возможность нести личную ответственность, создает в команде чувство причастности, поощряет открытый диалог
Личностные С амостоятельность Не избегает персональной ответственности, не боится отстаивать свое мнение, чувствует себя комфортно при выполнении трудного задания без команды
Деловая хватка Понимает, как работает бизнес; хорошо разбирается в текущих и возможных будущих политиках, практиках, тенденциях, технологиях и другой информации, влияющей на бизнес; хорошо знает рынок конкурентов
Настойчивость Редко бросает дело, не доведя его до конца, даже при наличии противодействия или трудностей; работает упорно и энергично
Интеллектуальны й потенциал Яркая, умная, способная и гибкая личность, легко оперирует абстрактными понятиями и сложными идеями
Творческие способности Предлагает множество новых и уникальных идей, генератор оригинальных и ценных решений во время «мозговых штурмов»

Продолжение таблицы 1.4

1 2 3
Личностная гибкость Следит за реакцией окружающих в ответ на свое поведение, готов адаптировать личные запросы и требования, стремится получить обратную связь
Сочувствие Искренне заботится о других людях, готов оказать помощь, ненавязчиво интересуется рабочими и личными проблемами сотрудников
Честность и доверие Имеет репутацию прямого и правдивого человека, умеет деликатно и конструктивно преподнести «горькую правду», не выдает тайн
Организаторские способности Может оптимально распределить ресурсы для выполнения работы, структурирует и представляет информацию в удобном и интересном виде
Коммуникативные Навыки построения межличностных отношений Хорошо устанавливает контакт, взаимодействует с разными типами людей внутри и вне организации (включая занимающих выше- и нижестоящие должности), дипломатичен и тактичен
Умение разбираться в людях Хорошо определяет таланты сотрудников, может точно прогнозировать поведение сотрудников в разных ситуациях, после некоторого общения может назвать сильные и слабые стороны сотрудника на работе и вне
Отношения с коллегами Может быстро выявлять общие интересы и решить проблему с пользой для всех, способен представить свои интересы, не ущемляя других и оставаясь справедливым, легко добивается поддержки и доверия коллег, может быть откровенен с коллегами
Навыки ведения переговоров Может быть как прямым и настойчивым, так и дипломатичным, умеет улаживать разногласия с минимальным шумом, добивается уступок, не портя отношений, обладает хорошим чувством времени
Доступность для окружающих Легко идет на контакт, делает усилия, чтобы другие чувствовали себя непринужденно, внимательно и терпеливо относится к особенностям других людей, не высокомерен
Уверенность в общении с руководством Не «теряется» при общении с высшим руководством, может презентовать информацию высшему руководству не нервничая, понимает образ мышления руководителей, говорит «на языке» руководителей высшего звена, понимая и отвечая их требованиям
Умение слушать Терпеливо выслушивает говорящего до конца, не перебивает, способен правильно сформулировать точку зрения другого человека, даже если не согласен с ней
Мотивирование других людей Вдохновляет людей, наделяя их полномочиями, поощряет личный вклад каждого сотрудника, дает каждому почувствовать важность его работы, с этим человеком (и на этого человека) людям приятно работать

Продолжение таблицы 1.4

1 2 3
Взаимодействие с трудными подчиненными Твердо и своевременно разбирается с проблемными подчиненными, не допускает усугубления проблем, активно пресекает действия нарушителей, сторонник дисциплины
Управление конфликтами Не боится конфликтов, видит в них новые возможности, быстро разбирается в ситуации, может приводить стороны к непростым соглашениям и справедливо разрешать споры
Управление разнообразной командой Беспристрастно руководит всеми типами и категориями людей, никого не дискриминирует при найме, поддерживает принципы равноправия национальностей, культур, возрастов, полов
Информационные Умение работать с большим объемом информации Обладает навыками просмотрового чтения, умеет выделять главное, структурировать информацию и представлять ее в удобной форме
Предоставление информации Умеет предоставлять нужную для работы других сотрудников информацию в краткой форме, что позволяет им принимать точные решения
Способность «схватывать на лету» Быстро обучается, умеет моментально применять новые знания на практике, открыт переменам, делает выводы
Способность к техническому обучению Легко «схватывает» технические новинки, легко знакомится с новыми областями деятельности, показывает хорошие результаты на технических курсах и семинарах

Достоверность ответов (их валидность) можно проверить несколькими способами. Один из них это вопросы-дубли, которые имеют различные словесные формулировки, но на уровне содержания являются абсолютно идентичными. Такие вопросы предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный. Другой способ проверить достоверность - рассчитать коэффициент конкордации получившихся результатов оценки, однако в этом случае важно, чтобы в анкетах не встречался ответ «не имею информации». Это связано с тем, что каждый эксперт должен оценить одинаковое количество

79 компетенций[79].

Шкала оценки будет иметь вид: «проявляется всегда» - 4 балла, «проявляется в большинстве случаев» - 3 балла, «проявляется примерно в половине случаев» - 2 балла, «проявляется редко» - 1 балл, «не проявляется никогда» - 0 баллов, «не имею информации» - не учитывается в расчете.

Для принятия карьерных решений на основе оценки выбранных ранее компетенций по «Методу 360°» анкета может иметь следующий вид:

1. Умеет принимать решения в сжатые сроки, под давлением и не имея порой полной информации.

2. Не допускает профессиональных/технических ошибок, хорошо разбирается в своем деле.

3. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.

4. Ищет способы оптимизации организационных процессов, настроен на постоянное совершенствование.

5. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговоре с другими людьми.

6. Умеет делегировать полномочия, легко назначает ответственных за задания и решения.

7. Открыт для новых идей и экспериментов, готов

перепроектировать проекты.

8. При возникновении проблем может справиться с ними самостоятельно, находит несколько вариантов решения.

9. Предлагает множество интересных и уникальных идей, активно участвует в «мозговых штурмах».

10. Редко бросает дело, не доведя его до конца, работает упорно, энергично и с оптимизмом.

11. Ищет и находит решения даже в стрессовых ситуациях.

12. Не «теряется» при общении с высшим руководством, может презентовать информацию, не нервничая.

13. Чувствует себя комфортно при выполнении трудного задания без команды.

14. Проявляет себя как яркая, умная личность с широким кругозором.

15. Коллеги часто обращаются к нему/к ней за советом, при общении чувствуют себя психологически комфортно.

16. Может быстро выявлять общие интересы и решить проблему с пользой для всех.

17. Легко идет на контакт, не высокомерен.

18. Умеет преподнести «горькую правду».

19. Может точно прогнозировать поведение сотрудников в разных ситуациях.

20. Внимательно и терпеливо относится к особенностям других людей.

21. Не боится конфликтов, видит в них новые возможности, может справедливо разрешать споры.

22. Умеет предоставлять нужную для работы других сотрудников информацию в краткой форме, что позволяет им принимать точные решения.

23. Имеет способность «схватывать на лету».

24. Всегда в курсе последних новинок в области технологий, которые могут пригодиться для работы.

25. Знает, каким образом и в каких источниках быстро найти необходимую информацию.

26. Умеет выделять главное, структурировать информацию и представлять ее в удобной форме.

27. Быстро обучается чему-то новому.

28. Способен правильно сформулировать точку зрения другого человека., даже если не согласен с ней.

Итак, получившуюся анкету можно разделить на 4 раздела в каждом из которых по 7 вопросов, характеризующих одну из групп разработанных компетенций: профессиональные, личностные, коммуникативные,

информационные. В каждом разделе есть вопросы-дубли, расхождение в ответах на которые должно быть не более 1 балла, к ним относятся вопросы: 4 и 7, 8 и 13, 17 и 20, 22 и 26.

По итогам оценки можно определить:

- зоны заниженной и завышенной самооценки;

- зоны сильных и слабых сторон;

- различия в оценке одних и тех же компетенций на разном уровне.

Таким образом, комплексный метод оценки персонала позволяет сначала выявить наиболее подходящих кандидатов на повышение, а затем оценить уровень владения той или иной компетенцией и выработать программу развития для устранения «слабых мест». Программа развития сотрудников подразумевает их личностный и профессиональный рост, результатом которого становится выполнение более сложных должностных обязанностей, то есть их продвижение по карьерной лестнице . В современных условиях важно не только четко определять объем инвестиций в персонал, но и уметь выделять целевую аудиторию вложений. Именно 80Васильев Д.И. Новые объяснения понятий человеческие ресурсы, управление человеческими ресурсами и стратегическое управление персоналом в банках // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016.- № 12 (63).- С. 215-219.

поэтому прежде чем разрабатывать программу развития нужно оценить сотрудников.

После того, как были выявлены наиболее перспективные сотрудники и проведена оценка их компетенций, необходимо разработать такие индивидуальные программы развития, которые позволяли бы сохранить сильные качества и «подтянуть» слабые.

Каждая организация самостоятельно определяет, каким образом будет осуществляться программа развития. Есть два пути, когда сотрудник развивается самостоятельно, и когда ему в этом помогает тренер. Тренеры должны привлекаться на работу в отдел персонала на определенный промежуток времени, в течение которого они работают с сотрудниками по выбранной программе развития[80].

Практика показывает, что чаще всего применяется следующая модель развития: 70% навыков и умений приобретаются на рабочем месте, 20% с помощью обучения через взаимодействие и 10% благодаря формальному обучению. Это объясняется тем, что не так много времени, которое сотрудник тратит на обучение, выпадает из рабочего процесса[81].

Для данной системы управления профессионально-должностного продвижения в организации можно составить четыре стратегии процессно­ориентированного управления, каждая из которых нацелена на определенную группу компетенций:

-профессиональную;

-личностную;

-коммуникативную;

-информационную.

Кроме разработки индивидуальных программ развития потенциальных сотрудников необходимо уделять большое внимание корпоративной

культуре развития компании в целом. Наиболее действенными инструментами позитивной мотивации внутри компании являются:

- информационные (корпоративные СМИ);

- организационные (встречи с руководством и между отделами, проведение мероприятий, конкурсы, подарки);

- коммуникационные (выступления специалистов и руководителей, обмен опытом).

Для разработанной системы профессионально-должностного продвижения в организации многие из представленных инструментов могут стать отличным способом налаживания обратной связи, достижением «прозрачности» карьерного роста, а также мотивации остальных сотрудников. Например, оповещение всех сотрудников через корпоративные СМИ о повышении коллеги (с указанием объективных причин должностного роста и его достижений), проведение мероприятий, связанных с карьерным ростом сотрудников (донесение основной идеи системы управления карьерой), выступления сотрудников, получивших повышение (впечатления, обмен опытом)[82].

Важно отметить, что после проведения оценки необходимо развивать не только тех сотрудников, которые пойдут на повышение, но и тех, которые останутся на своих местах, имея при этом хорошие показатели результативности и потенциала. Такие сотрудники формируют «кадровый резерв» компании.

Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные ротации. Однако, задачи создания кадрового резерва гораздо обширнее, чем просто внутренний подбор. Кадровый резерв тесно связан с системой оценки персонала компании и поэтому должен быть полностью с ней согласован. Следовательно, кадровый резерв - это сотрудники, уровень выполнения

профессиональных задач и потенциал которых, превышает требования, предъявляемые к занимаемым ими должностям.

Данная система управления карьерой подразумевает создание кадрового резерва, однако, ввиду многочисленной критики, вызванной тем, что данный процесс является во многих компаниях формальным, а гласность данного процесса демотивирует остальных сотрудников, рекомендуется сохранять данные о кадровом резерве закрытыми. Такая информация должна быть доступна лишь руководству и службе персонала[83].

Основными целями создания кадрового резерва в разрабатываемой системе управления карьерой являются:

- снижение текучести наиболее ценных сотрудников;

- обеспечение потребностей бизнеса в квалифицированном персонале;

- создание условий для профессионального и карьерного роста лучших сотрудников;

- повышение мотивации профессиональной деятельности.

Кроме того, кадровый резерв позволяет добиться преемственности в коллективе (сохранение опыта, стиля руководства, ценностей и т.п.).

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых результатов в сжатые сроки. Необходимо понимать, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также необходимо проводить с сотрудниками резерва работу по разъяснению направлений деятельности компании, ее стратегии поведения

на рынке и создавать у них комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить сотрудников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить им возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

Для решения проблем развития персонала в целом важно понимать, что однократные мероприятия не дадут особых результатов. Нужна целая система профессионального развития и карьерного роста. Выбор способов развития и обучения сотрудников зависит от имеющихся у компании ресурсов, длительности соответствующих мероприятий, состава потенциальных участников, квалификации преподавателей, штатной структуры самой организации, а также целей и задач, которые ставит руководство. Крупные фирмы вкладывают значительные средства в развитие

85 профессиональных и личностных качеств своих специалистов[84].

После того как прошли этапы оценки и развития сотрудников необходимо приступать непосредственно к этапу продвижения. Для того, чтобы принять окончательное карьерное решение требуется обсудить результаты развития потенциальных сотрудников. Наиболее удобная для этого форма - проведение совещаний по карьере, на котором присутствуют претендующие на вакантное место сотрудники, их руководители и тренеры.

В случае возникновения трудностей при принятии карьерного решения, связанного с тем, что несколько претендентов достойны продвижения, рекомендуется проводить среди них дополнительный конкурс на вакантное место. Это обеспечит достижения справедливости и поможет сохранить систему управления карьерой «прозрачной». Кроме того, у компании есть возможность использовать конкурсы подобного рода для достижения собственных целей. Поручая участникам конкурса наиболее сложные и

важные для компании задания, можно надеяться на высокий уровень их выполнения.

При структурной карьерной логике организации должна быть заранее разработана система каналов продвижения с четко определенным количеством должностей в иерархии. Для наглядного представления на предприятии строятся карьерограммы каждого департамента.

Карьерограмма - кадровый документ, представляющий собой набор возможных для работника направлений карьерного роста, включая требования для каждой рабочей позиции. Это графическое описание того, как происходит продвижение сотрудников на различных этапах их карьеры. Для того, чтобы составить карьерограмму, необходимо четкое понимание структуры предприятия и его департаментов[85].

В рамках системы управления карьеры может осуществляться как горизонтальный, так и вертикальный рост[86]. При горизонтальном продвижении человек берет на себя более широкий круг обязанностей и полномочий, но должность остается прежней. Такой сотрудник в будущем может стать мастером своего дела, узким профессионалом, которые сегодня очень высоко ценятся рынком. Горизонтальная карьера подразумевает расширение ответственности, полномочий, увеличение бонусов и оплаты труда. Такая карьера характерна для экспертов, научных сотрудников, консультантов, людей творческих профессий, профильных работников, которые являются лучшими в своей области[87]. Эксперты считают, что в будущем работодатели будут бороться за таких узких специалистов, ведь они составляют золотой фонд компании, так как хорошо знают и любят свою профессию.

При вертикальном продвижении карьерный рост настолько очевиден, что часто его отождествляют с самим понятием «карьера»[88]. В идеале вертикальная карьера заканчивается должностью топ-менеджера компании. Стремящийся к вертикальной карьере сотрудник должен наращивать как профессиональные, так и управленческие навыки[89]. Вертикальная карьера подразумевает расширение ответственности и полномочий, повышение социального статуса, увеличение оплаты труда.

Перемещение сотрудника с одной должности на другую связано с определенными рисками и для компании, и для самого сотрудника. Однако, эти риски можно минимизировать, если руководители и специалисты службы персонала вовремя окажут необходимую сотруднику поддержку, которая подразумевает адаптацию в новой должности[90]. Вторичная адаптация - задача не более легкая, чем адаптация пришедших извне кандидатов, но, к сожалению, большинство компаний не уделяют ей должного внимания.

Сам факт существования в компании программы адаптации сотрудников не дает гарантии того, что конкретный индивид сможет удачно выполнять свои обязанности на новой должности[91]. Однако, разработанная в данной системе управления карьерой модель компетенций, которая отражает требования к персоналу, помогает менеджеру службы персонала определить курс обучения и развития персонала в рамках системной адаптации. Важно отметить, что дальнейшие мероприятия по адаптации эффективны в том случае, если модель компетенций ориентирована на долгосрочную стратегию фирмы и ее внутриорганизационные ценности, а также на целевые ориентиры высшего руководства.

В условиях карьерного роста сотруднику необходимо в короткие сроки освоить бизнес-процессы нового уровня, а также обзавестись новыми организационными связями. Если новая должность сотрудника руководящая, то требуется интегрировать его в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала, дать понять, что он теперь работает в новом качестве и взаимодействие с прежними коллегами отныне у него будет иным[92].

Перечисленные задачи решаются с помощью обучающих мероприятий, тренингов. В разрабатываемой системе управления карьерой лучше применять интегрированное решение - сначала определить проблемные места, то есть отбросить очевидные неудачи в навыках (в условиях коммуникационного взаимодействия), а потом дополнить образ с помощью улучшения сильных сторон. Программу персонального развития, а также подбор тренингов осуществляет в компании служба персонала[93].

Основными целями адаптации сотрудника в новой должности являются:

- ускорение процесса вхождения в должность;

- освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами;

- достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.

Программы вторичной адаптации встречаются достаточно редко, отчасти по причине сложности разработки. Как правило они включают описание действующих в компании принципов и политик в области управления персоналом (руководитель должен следовать им с первых дней работы в новой должности), а также перечисление принципов и правил, по которым в организации принимаются управленческие решения.

Если в компании не разработаны программы вторичной адаптации, то в рамках данной системы управления карьерой проблему можно решить с помощью менторства. Суть системы менторства заключается в следующем: к новому сотруднику «прикрепляется» ментор (в его роли может выступить не только вышестоящий руководитель, но и руководитель смежного подразделения), который проводит регулярные консультации, делясь своим опытом на основе равноправного общения. Ментор рассказывает сотруднику о долгосрочных планах компании, приводит примеры реальных управленческих решений, которые помогли ему самому, посвящает его в особенности функционирования организации, стиль взаимодействия с руководством[94].

Освоение корпоративных правил является важным, но недостаточным условием эффективной адаптации сотрудника к новой должности, так как гораздо сложнее научиться смотреть на проблемы с точки зрения новой корпоративной роли. Пересмотреть приоритеты и научиться доверять подчиненным, не контролируя каждый их шаг, выйти за рамки профессиональных установок - довольно трудная задача.

Кроме того, необходимо пересмотреть свои отношения с коллегами, которые превращаются в подчиненных. Нужно научиться четко и ограниченно давать им лишь ту информацию, которая необходима для организации эффективной работы команды. Помочь в установлении новых отношений с коллегами и подкрепить авторитет - задача вышестоящего руководителя.

Таким образом, компания в лице службы персонала, коллег и вышестоящего руководителя должна оказать получившему повышение сотруднику поддержку в освоении новой роли с помощью индивидуального развития, обучения, предоставления необходимой информации и морального поощрения. Результатом грамотно внедренной системы вторичной адаптации

будет повышение эффективности работы назначенных сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.

Одной из самых сложных задач в системе профессионально­должностного продвижения в организации является удержание сотрудников. Служба персонала часто задается вопросом, как правильно мотивировать сотрудников, которые являются ценными для компании, и в развитие которых вкладываются значительные средства, чтобы не потерять их и не допустить их «дезертирства».

Исследования показывают, что наряду с материальными факторами мотивации одним из наиболее важных является наличие карьерных перспектив, которые позволяют сохранить ценные кадры даже при более высоком уровне заработной платы в других компаниях. Управленец любого уровня - яркий образец для своего персонала, он должен быть довольно сильно заинтересован в рабочем процессе, чтобы мотивировать других и вести остальных сотрудников за собой. Отсутствие системы управления карьерой приводит к тому, что руководители сами теряют мотивацию и перестают быть «вдохновителями» команды, а вся система мотивации в компании начинает рушиться[95]. Вследствие этого происходит «утечка кадров».

«Карьерный рост» далеко не всегда означает переход на более высокую ступень в иерархии компании. Компания не может предложить «executive» позиции большому количеству сотрудников, но и не все стремятся к этому, связывая такие должности с большим риском. В этом случае роль системы управления карьерой заключается в том, чтобы помочь сотруднику увидеть уже существующие возможности для роста и развития на его рабочем месте.

В разрабатываемой системе управления профессионально­должностным продвижением в организации предполагается наличие карьерного коучинга в компании. Такой подход дает руководителям

практичный и эффективный способ ведения диалога с сотрудником на тему карьеры и его вклада, а также помогает самим сотрудникам управлять собственной карьерой и создавать условия для развития. Карьерный коучинг способствует самомотивации и раскрытию новых векторов развития в рамках

97

занимаемой должности[96].

Если система управления профессионально-должностного продвижения в организации существует без применения карьерного коучинга, то она не показывает достаточной эффективности. При теоретическом подходе к карьерному развитию, когда цели сотруднику ставят или он сам пишет, что от него ожидают, индивидуальный карьерный план, скорее всего, окажется нереализованным.

Проблема формальной системы управления профессионально­должностным продвижением в организации в том, что она:

- не помогает расширить новые возможности и не затрагивает тему личного выбора и доверия к нему;

- не выявляет индивидуальных сильных качеств сотрудника,

- не создает внутреннюю мотивацию для перехода к активным действиям, часто связанными с выходом из «комфортной зоны».

В результате такого формального подхода цели сотрудника и организации существуют как бы сами по себе, остаются «на бумаге» и не вызывают встречного движения ни у одной из сторон.

Описанные выше пробелы и заполняет карьерный коучинг. Карьерный коучинг в организации направлен на работу с внутренней мотивацией сотрудников. Мотивация внутреннего уровня всегда усиливается, когда персонал обладает отчетливым представлением о направленностях своего дальнейшего развития, определяют долгосрочные задачи, умеют

рационально использовать свои компетенции и деятельно их используют в повседневной работе. Таким образом, их личная удовлетворенность и отдача

для предприятий и фирм усиливаются. Они же при этом формируют такую среду, которая и притягивает и сохраняет дорогих в профессиональном плане сотрудников.

Одним из вариантов нематериальной мотивации в системе управления карьерой является создание промежуточных ступеней роста. Такой подход помогает с одной стороны «отметить» сотрудника, а с другой оценить его поведение в новой роли на практике, снижая при этом риск ошибки при продвижении. Человеку с предполагаемым потенциалом роста дают должность заместителя или же руководителя направления, у которого нет (или очень немного) подчиненных[97]. Перед сотрудником ставятся определенные цели, которые позволят оценить его умение развиваться и амбициозность, а по результатам выполнения работы принимается решение. Этот вариант хорош тем, что дает человеку возможность подготовиться и плавно войти в роль руководителя.

Если все же удержать сотрудника не удалось, то рекомендуется провести с ним «выходное интервью» («exit-интервью») вне зависимости от способа прекращения трудовых отношений, будь то увольнение по «собственному желанию», «соглашению сторон» или «сокращению штата». Каждый увольняющийся сотрудник уносит с собой мнение о компании, поэтому в ее интересах позаботиться о том, чтобы оно было положительным. «Exit- интервью» позволяет предотвратить возможные конфликты, расстаться мирно, без взаимных обид и недомолвок.

Если сотрудник был обижен чем-то в процессе трудоустройства, то он может создать негативный имидж компании, «слить» конфиденциальную информацию (например, кадровую, маркетинговую или финансовую), рассказать много плохого о предыдущем месте работы. Он захочет обсудить с бывшими коллегами, как несправедливо с ним обошлись, и что, возможно, скоро с ними поступят точно так же. Это может привести к тому, что

снизится трудовая мотивация и лояльность к руководству. От того, с какими эмоциями и мыслями сотрудники покидают компанию, зависит не только общий корпоративный настрой, но и впечатления внешних кандидатов. Таким образом, финальное интервью призвано сгладить возникшие в ходе работы противоречия, продемонстрировать уважительное отношение к сотруднику и подчеркнуть важность выполненной им работы. Нередки случаи, когда в ходе выходного собеседования удается удержать ценного сотрудника, найдя пути решения возникшей у него проблемы или просто

99

сняв эмоциональную напряженность[98].

Выходное интервью позволяет получить много полезной для компании информации, которой сложно добиться другими способами, например:

-дает возможность узнать истинную причину увольнения сотрудника;

-позволяет свежим взглядом оценить положение дел в компании, ведь на данном этапе многие сотрудники не боятся честно и откровенно высказывать свое мнение (почти всегда это конструктивная критика, причем позволяющая выделить те моменты, к которым большинство уже привыкло);

-помогает не допустить подобных ошибок в следующий раз.

Таким образом, каждый этап системы управления карьерой нацелен на согласование карьерных целей компании и сотрудника, выявление и развитие высокопотенциальных кадров, а также их сохранение в штате компании, что приводит к созданию конкурентных преимуществ.

2.

<< | >>
Источник: Коргина Ольга Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж - 2019. 2019

Еще по теме Процессно-ориентированное управление персоналом в условиях развития кадрового менеджмента при организации профессионально­должностного продвижения персонала:

  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНО­ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КАТЕГОРИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  2. Содержание процесса профессионально-должностного продвижения персонала с учетом специфики решаемых кадровых задач
  3. Влияние лидера на эффективность профессионально­должностного продвижения управленческих кадров
  4. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
  5. Понятие, сущность и роль профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  6. Методология проектирования и внедрения электронного администрирования для профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  7. Сравнительный анализ стратегий американского, китайского и российского профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  8. Нормативно-правовая основа организации риск-менеджмента в системе публичного управления
  9. Коргина Ольга Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж - 2019, 2019
  10. Особенности построения карьерной стратегии и анализ проблем управления профессионально-должностным продвижением
  11. ОБОСНОВАНИЕ И АПРОБАЦИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ ЭЛЕКТРОННОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
  12. 3.1 Определение ключевых направлений совершенствования управления карьерой с учетом поэтапного продвижения
  13. Интеграция инструментов риск-менеджмента в систему публичного управления РФ
  14. Глава 1 Организация и управление жилищным рынком
  15. Щеголев Александр Владимирович. ИНТЕГРАЦИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМУ ПУБЛИЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Орел - 2019, 2019
  16. Организация и типология региональной инфраструктуры развития малого инновационного бизнеса
  17. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПУБЛИЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ И МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКЕ