<<
>>

Содержание процесса профессионально-должностного продвижения персонала с учетом специфики решаемых кадровых задач

Управление персоналом является одной из функциональных разновидностей менеджмента. Данная деятельность представляет собой процесс воздействия на персонал с помощью специальных методов, направленных на достижение целей.

При этом ключевым направлением профессионально-должностного продвижения персонала любой организации является мотивация. Обращаясь к двухфакторной теории мотивации Герцберга, можно заметить, что все основные факторы, мотивирующие к работе (признание результатов, достижения, продвижение по службе, ответственность), прямым или косвенным образом связаны с протекающими

на предприятии карьерными процессами[22]. Таким образом, выявление и использование основных закономерностей построения и управления карьерой является важным элементом системы управления персоналом.

Чаще всего понятие «профессионально-должностного продвижение персонала» связывают с профессиональной и трудовой деятельностью человека. В широком понимании данный термин означает успешное продвижение в области служебной, социальной, научной и другой деятельности. В теории управления персоналом «профессионально­должностное продвижение персонала» или «деловая карьера» - это процесс осознанного поведения работника в области трудовой деятельности, направленного на должностной или профессиональный рост, характеризуемый последовательностью должностей, которые занимал/занимает (фактическая карьера) или планирует занимать (плановая карьера) работник.

Профессионально-должностное продвижение персонала может быть внутренним (в рамках одной организации) и внешним (реализуемым путем перехода с одной организации в другую). Внутриорганизационная карьера реализуется по трем основным направлениям:

а) вертикальное - получение более высокой должности в структурной иерархии, в этом случае продвижение наиболее заметно;

б) горизонтальное - передвижение в иную функциональную область деятельности или реализация служебной роли на этапе, не имеющей отчетливого структурного формирования (например, менеджер временного проекта).

в) центростремительное - движение работника к руководству (ядру) предприятия, наименее очевидное направление (например, приглашение сотрудника на недоступные ранее встречи, совещания, отдельные важные поручения).

Внутренний карьерный рост в идеале реализуется в тесном взаимодействии со службой персонала и вышестоящим руководством организации. Такой подход к управлению карьерой называется системным и предполагает комплекс мероприятий, планируемых и реализуемых службой управления персоналом совместно с сотрудником и при поддержке руководства предприятия. Применение системного подхода к профессионально-должностному продвижению персонала является важнейшим признаком современного уровня менеджмента на предприятии и требует качественных организационных и информационных технологий[23].

К условиям реализации системного профессионально-должностного продвижения персонала со стороны организации в лице службы персонала, руководства, а также отдельных групп сотрудников можно отнести целенаправленное планирование карьеры, гармонизацию целей работника и организации, изучение карьерного потенциала и разработку объективной системы оценки работника, а также формирование резерва для карьерного роста и устранение «карьерных тупиков».

Взаимодействия работника и организации при системном подходе к профессионально-должностному продвижению целесообразно отобразить в виде схемы, представленной на рисунке 1. 2.

Каждый человек, так или иначе, планирует свое будущее, опираясь на социально-экономические возможности, которые предлагает ему внешняя среда и на свои способности . Любой работник заинтересован в том, чтобы знать перспективы карьерного роста и возможности повышения квалификации. В противном случае человек теряет мотивацию, работает не в полную силу, не стремится к профессиональному и личностному развитию и рассматривает свою работу как временную перед переходом на более перспективную.

Рисунок 1.2 - Взаимодействие работника и организации при системном профессионально-должностном продвижении26

По мнению Е.Г.

Молл, формирование мотивов должностного роста у молодых менеджеров происходит при выполнении следующих условий:

а) наличие прозрачной системы карьерного продвижения на предприятии;

б) распространенность на предприятии продолжительного прогнозирования управленческой линии карьерного развития;

в) компетентность в вопросах разрешения проблем в кадровом менеджменте;

26Составлено автором.

г) уведомление об существующих перспективах профессионально­должностного продвижения[27].

Сотрудники стремятся к приобретению новых знаний, умений и овладевают навыками, необходимыми в профессиональной деятельности в том случае, если в организации адекватно принимается во внимание личный вклад сотрудника, а усердие и решение сложных рабочих вопросов получают соответствующую значительную оценку.

Для того, чтобы система профессионально-должностном продвижении работала, необходимо притворить в жизнь целый комплекс мер. Во-первых, идея карьерного развития персонала должна получить поддержку высшего руководства, а затем служба управления персоналом должна разработать (своими силами или путем привлечения сторонних организаций) подходящую систему управления карьерой, которая бы учитывала все особенности и специфику предприятия.

Во-вторых, необходимо разработать комплексную систему оценки личности, трудового потенциала и компетенций. Для этого можно использовать уже готовые инструменты и продукты, предоставляемые компаниями- разработчиками в данной сфере. Примером такой сторонней организацией может служить компания CEB SHL «Talent Measurement», мировой лидер, предлагающий научно обоснованные инструменты объективной оценки, данные бенчмарков, технологические решения и консалтинговые услуги.

В-третьих, требуется проработать типовые линии продвижения, прописать стандарты профессиональных и личностных качеств, возрастные критерии (если такие имеются) и деловые навыки, необходимые для каждой должности на различных уровнях. Всю эту информацию рекомендуется группировать и размещать в специальных буклетах, которые будут доступны всем заинтересованным сотрудникам предприятия.

В-четвертых, необходимо обратить должное внимание на развитие системы коммуникаций и получения обратной связи при перемещении и продвижении сотрудников.

Очень важно, чтобы в корпоративных средствах массовой информации была четко прописана процедура продвижения, обеспечивающая прозрачность принимаемых карьерных решений. Механизм работы внутренних коммуникаций в данном ключе можно представить следующим образом:

а) внутренние конкурсы - открытое оповещение сотрудников предприятия об открывающихся вакансиях, условия принятия участия в конкурсе и конфиденциальность, так как многие претенденты, не прошедшие конкурс, болезненно переживают тот факт, что об этом узнают другие сотрудники;

б) критерии согласия/отказа - критерии соответствия должности (стаж, результативность, участие в проектах и т.д.);

в) система оповещений - в оповещении о результатах конкурса должно быть обоснование, почему тот или иной сотрудник получает повышение[28].

Очень распространенной практикой при назначении работника на новую должность является коучинг (наставничество). Это в первую очередь лица, специально прикрепляемые к новому сотруднику на период адаптации, которые помогают вникнуть в работу, освоить ее специфику и установить контакт с коллегами. Также свою эффективность доказали семинары по планированию карьеры и программы помощи при увольнении. Первые позволяют найти альтернативные варианты решения карьерных проблем, а последние помогают малопродуктивным сотрудникам найти новое рабочее место, которое более соответствует их способностям. Помощь при увольнении играет важную роль при массовых сокращениях, связанных с переходом на выпуск новой продукции или со снижением объемов производства.

Еще одним важным моментом является определение потребности в личностном развитии сотрудника. Карьерное развитие менеджера в процессе управления почти всегда протекает с системным развитием личностного потенциала, а формирование личности как эффективного управленца есть источник профессионально-должностного продвижения. Потребность в развитии личности является итогом неуправляемого процесса создания на основе оценки результативности / не результативности управленческой деятельности.

В определенный момент менеджеры чувствуют неудовлетворенность собственной управленческой деятельностью, что соотносится с их самооценкой и побуждает к личностному развитию.

В данный момент, одним из наиболее актуальных направлений в изучении управленческой карьеры является периодизация управленческого развития, которая служит основанием для создания системы непрерывного образования менеджеров. Рассмотрение профессионально-должностного продвижения управленческих кадров как процесса самосознания руководителем своих потенциалов и сдерживающих элементов, идентификации целей, осуществления им выбора.

Согласно опросу менеджеров, проходящих обучение на программах MBA в разных странах, который проводился в рамках написания книги «Управление карьерой менеджера» Е.Г. Молл, стремление к саморазвитию для построения карьеры зависит от возраста:

а) максимальное стремление к саморазвитию проявляется у менеджеров в возрасте 25 - 30 лет;

б) снижение желания личностного развития происходит в интервале от 31 до 50 лет;

в) максимум желания к трансформации личностных качеств приходится на 51 - 55 лет .

Таким образом, важно создать такую систему профессионально­должностного продвижения в организации, которая поможет не только 29Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Питер, 2003. - 352с.

оценивать, отбирать и развивать правильных людей на правильных должностях, но и делать это своевременно. Необходимо, чтобы система карьерного роста позволяла объективно оценить потенциал (талант) сотрудника и дать ему возможность проявить себя на самых ранних стадиях работы на предприятии.

Профессионально-должностное продвижение включает в себя оценку, обучение, планирование, консультирование и согласование организационных и индивидуальных карьерных моделей.

К важнейшим подходам к управлению профессионально-должностным продвижением относятся изучение его:

- как маркетингового плана карьерного продвижения;

- как жизненного плана карьерного продвижения;

- как сценарного элемента формирования управленческого пути;

- как построение процесса поэтапного образования.

При маркетинговом подходе к построению карьеры одной из предпосылок успешного продвижения является личная маркетинговая ориентация («самомаретинг»), в соответствии с которой менеджер должен:

1) выделить интересующую должность и выявить наличие вакантных мест на предприятии (реальных или потенциальных);

2) проанализировать требования к кандидатам;

3) разобраться в существующей системе назначений и продвижения;

4) продемонстрировать свой потенциал руководству путем качественного выполнения поручений, участия в инновационных программах и внутренних конкурсах.

Если говорить о карьере как о жизненном проекте, можно выделить следующие виды: текущие, групповые (совместная карьера),

нереализованные (имеющиеся навыки никогда не использовались), и глобальные не начатые проекты (мечты). Планирование карьеры представляет собой совокупность нескольких видов жизненных проектов.

Другой подход к управлению карьерой связан с совместным (предприятие и сотрудник) планированием управленческого пути . Он включает разработку путей целенаправленного последовательного движения по уровням иерархии системы управления. Такой подход предполагает:

- проведение самооценки сотрудников;

- согласование возможностей продвижения сотрудника с его

знаниями и стремлениями;

- разработку целей карьеры;

- формирование стратегий, тактики и планов реализации карьеры .

Образ будущего управленческого пути выполняет регулирующую функцию и имеет большое значение в процессе принятия карьерных решений. В нем находит отражение не только мотивационная сфера, но и организационное окружение. В управленческой деятельности образ карьерного пути может быть изменен или скорректирован в зависимости от уровня реальных достижений и изменений организационного окружения. К основным характеристикам образа будущего карьерного пути относят:

а) длина должностного ряда - количество планируемых ступеней в иерархии системы управления (от 1 до 8 уровней);

б) сроки - отрезок времени, на который осуществляется планирование (средний отрезок времени составляет 11,3 года);

в) последовательность - прохождение всех ступеней иерархии системы управления без «скачков вверх» (пропуск от 2 до 4 уровней);

г) длительность - предполагаемое время пребывания в одной должности;

д) скорость карьерного роста - количество продвижений в единицу времени;

е) разнообразие - изменения в сфере деятельности;

30 Внучков Ю.А., Губанова С.Е., Михайлова Л.В. Теоретические аспекты развития представлений о человеческом ресурсе в современной экономике // Вестник Университета (Государственный университет управления). -2018.- № 1. -С. 19-21.

31 Волкова М.В., Ладыгина Е.С. Наем и отбор сотрудников в организацию: особенности работы отдела по персоналу // Общество: политика, экономика, право. - 2016. - № 3. - С. 79-82.

ж) точность - отсутствие искажений реально существующей системы продвижения на предприятии (низкая точность характерна для студентов и начинающих менеджеров);

з) адекватность - качество используемых вероятностных моделей замещения управленческих должностей;

е) ближайшая зона - отрезок времени до момента первого планируемого должностного продвижения;

и) целостность - наличие и неизменность конечной цели карьеры[29].

Главный вопрос, возникающий при данном подходе, насколько планы определяют реальный карьерный рост и расширение влияния? Именно поэтому необходима постоянная корректировка, а также согласование образа и результата.

Профессионально-должностное продвижение предполагает непрерывный процесс разработки, внедрения и мониторинга планов развития карьеры. По мнению многих ученых, выявленные закономерности в сфере профессионально-должностного продвижения доказывают необходимость и возможность программно-целевого планирования управленческого пути, позволяющего максимизировать личностное развитие и оптимизировать карьеру[30]. Данный принцип планирования карьеры осуществляется путем формулирования системы целей и создания программ специальных мероприятий, обеспечивающих достижение этих целей эффективным образом и в установленный срок.

Основными этапами планирования профессионально-должностного продвижения являются: оценка, изучение потенциальных возможностей, установление и обоснование карьерных целей, осуществление карьерных планов, подведение итогов и корректировка планов и прогнозов на

определенную перспективу[31][32][33]. Схематично данные этапы представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Этапы профессионально-должностного продвижения

Второй принцип планирования управленческого пути - долгосрочное планирование с последующей конкретизацией. Абсолютный цикл формирования долгосрочных планов воспроизводится через определенные временные этапы. Благодаря тому, что исходные данные постоянно уточняются, повышается точность прогнозирования36.

Третий принцип планирования - поиск средств и ресурсов, необходимых для преодоления разрыва между требованиями и уровнем

35

развития определенных компетенций и управленческих способностей. Реализуемость карьерного плана обеспечивается гармонизацией намеченных мероприятий с возможностями обращения к необходимым источникам развития. Такие мероприятия предполагают обучение сотрудников с помощью внутренних (корпоративных) или внешних программ развития.

Оптимальная карьера определяется с учетом закономерности освоения набора навыков и умений, необходимых для каждого уровня иерархии системы управления на предприятии. Усредненные показатели карьерного пути для каждой организации всегда конкретизируются. Его динамичное развитие определяет тенденции в создании эффективных управленческих кадров в организации или характерные процессы, случающиеся в отрасли или в общественном становлении, то есть в системном окружении

37

сотрудника[37].

В последнее время методы целевого управления приобрели обширное распространение в практическом аспекте, при этом итоги не обеспечивают достижения желаемых показателей эффективности. Это происходит потому, что внедрение целевого управления, увеличивая объем работ и повышая ответственность менеджеров, не дает достаточных преимуществ в карьерном росте. Кроме того, зачастую цели организации не совпадают с личными целями сотрудников. Этот разрыв может быть преодолен путем долгосрочного планирования карьеры, которое включает следующие этапы:

1) самооценка менеджеров и выбор наиболее предпочтительного направления развития личности и управленческой карьеры;

2) формулирование долгосрочных профессиональных и личных целей, что часто затруднено из-за неопределенности будущего;

3) анализ системного окружения и выявление возможностей для карьерного роста (экономическая ситуация в стране, темпы развития предприятия и т.д.);

4) поиск условий, препятствующих или способствующих достижению поставленных целей;

5) анализ личных достоинств и недостатков;

6) установление альтернативных вариаций стратегии развития профессионально-должностного продвижения, для этого формируется матрица, в которой отражено сочетание сильных и слабых характеристик менеджера с благоприятными и неблагоприятными факторами внешней среды;

7) оценка реализуемости плана и корректировка целей;

8) выбор предпочтительного варианта развития карьеры из альтернатив;

9) декомпозиция долгосрочных целей на краткосрочные и разработка мероприятий по их достижению;

10) согласование плана развития карьеры между сотрудником, вышестоящим руководством и службой управления персоналом;

11) периодическая оценка реализуемости стратегии, выявление несоответствий между фактическими и планируемыми результатами развития карьеры;

12) корректировка плана по срокам и фактическим результатам.

Рассмотренный порядок стратегического управления профессионально-должностного продвижения определяет общую последовательность действий, но порядок этапов может варьироваться. Основным же условием успеха в реализации плана карьерного роста является согласование личных карьерных целей с целями предприятия[38].

Общая схема программно-целевого планирования профессионально­должностного продвижения представлена на рисунке 1 .4.

Весь процесс начинается с установления потребности в управленческих кадрах, которая может быть установлена при помощи пяти

ключевых показателей: текучесть управленческих кадров; количество руководителей, пониженных в единицу времени; численность и качество резерва на выдвижение; продолжительность сохранения вакантных должностей; количество претендентов, анализируемых при назначении на

39

определенную должность[39].

Внешние целевые установки формируются с помощью прогнозируемой и реальной потребности в управленческих кадрах и требований к уровню их развития. Во внутренних целевых установках учитываются как состояние системного окружения, так и готовность сотрудника к управленческой деятельности. Данный этап находится в тесном взаимодействии с целеполаганием. Изучение потенциалов в карьерном продвижении предполагает оценку способностей сотрудников и согласование полученных

40

итогов с планом изменения запросов[40].

Обнаруженные рассогласования дает возможность определить проблемы менеджеров[41]. В указанном периоде уточняются представления о будущем карьерном пути и принимаются предварительные решения.

Рисунок 1.4 - Схема программно-целевого планирования

профессионально-должностного продвижения42

42 Составлено автором.

Дальнейшим этапом является формирование комплекса процедур, позволяющих достичь поставленных целей. Проводится анализ существующих мероприятий и разрабатывается перечень новых. В общие перечни мероприятий обычно входят различные программы стажировок, обучения, повышения квалификации. Ожидаемые итоги процедур оцениваются по совокупному перечню ключевых индикаторов, характеризующих решение всей совокупности проблемных вопросов в области управления персоналом[43].

На стадии разработки программы анализируется архитектура проблематики, свидетельствующая о присутствии целеполагания, строение протекающих мероприятий, прошедших ориентировочную комплексную оценку и ресурсную составляющую. На основе периодизаций (внутри должностной, возрастной) развития личности руководителя, закономерностей ее формирования с учетом первоначальных обстоятельств и плана видоизменений системного окружения выделяется итоговое число вариаций развития, близких к рациональному. Исходя из наличия временных ресурсов и особенностей мотивационной сферы управленца, выбирается одна из альтернатив.

На основе анализа эффективности реализации планов карьерного развития, проведенного Е.Г. Молл, можно сделать вывод, что эффективность в преобладающей роли формируется за счет постановки целей, мотивированием энергичного стремления к карьерному продвижению и качественным уровнем личного прогнозирования управленческого развития.

Также автором книги «Управление карьерой менеджера» выделяются традиционные причины невыполнения планов, а именно:

- цель определена неверно;

- неадекватная оценка времени, требуемого для достижения цели;

- внутреннее сопротивление (если поставленные задачи противоречат ценностным ориентирам);

- отсутствие побудительных элементов к трудовой деятельности;

- ненамеченные уклонения, внутрисистемные возмущающие действия.

Корпоративная программа развития не может существовать без программы профессионально-должностного продвижения. Формирование управленческих навыков требует наличия специально подготовленной базы на предприятии, а также ценностей и целей, соответствующих с одной стороны, индивидуальным карьерным стремлениям, а с другой - развитию и процветанию предприятия. Соотнесение этих целей и ценностей показано на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - Соотнесение организационных и индивидуальных целей и ценностей при планировании профессионально-должностного

44

продвижения44

Важное место в формировании управленческого потенциала занимают локальные системы формирования управленческих кадров, базирующиеся на [44]

планировании карьеры и внутриорганизационном видении[45]. Такие системы присущи как крупным, так и средним по размеру организациям. Основой карьерного планирования является выявление и развитие потенциала управленческих кадров, обеспечивающее реализацию общей стратегии

46 развития организации[46][47].

В научной литературе часто поднимается тема возникновения новых взаимоотношений между работником и работодателем, которые пришли на смену старым. Если раньше работнику обеспечивалась безопасность и материальная компенсация за напряженный труд и лояльность к компании, то теперь новые взаимоотношения правильнее назвать «карьерным контрактом» . «Карьерный контракт» учитывает потребности и ценности работника, постоянно обучающегося и адаптирующегося к новым требованиям целенаправленно развивающейся организации[48]. Работник и компания становятся единым целым в процессе обучения, развития и реорганизации[49]. Существует и широко используется термин «карьерная логика организации» (OCLs - organizational career logics)[50]. Карьерная логика организаций определяет соотношение индивидуальной и организационной активности. Характер процесса их согласования представлен на рисунке 1.6.

Организационная Процесс согласования Индивидуальная

активность активность

Рисунок 1.6 - Процесс согласования организационной и

индивидуальной активности при профессионально-должностном продвижении[51]

Выделяют три вида OCLs, основываясь на характере принимаемых карьерных решений, организационной ориентации на поддержку индивидуального управленческого развития, скорости продвижения:

- структурная логика;

- командно-центрическая логика;

- эволюционная логика[52].

При структурной организационной логике карьерный рост принято

считать закономерным процессом, при котором на конкретную должность подбирают самого компетентного претендента[53]. Однако в последнее время

карьерная логика многих организаций изменилась. Теперь не человека подбирают на конкретное рабочее место, а создают должность под определенного сотрудника. Такой тип логики называют эволюционным. Новое назначение в таком случае происходит, когда в поле зрения руководства появляется сотрудник, который способен решать более сложные задачи, у которого есть нереализованный потенциал. В таком случае достойных сотрудников не переводят на чьи-то места, а создают для них новые. Сложно представить, что на вакантное рабочее место можно найти человека, обладающего теми же качествами, что и предшественник, поэтому зачастую старую должность просто ликвидируют.

При командно-центрической логике акцент делается не на индивидуальное развитие, а на развитие определенных групп сотрудников. Этот подход наиболее часто применяется в случае проектной работы. Создается несколько команд, которые конкурируют между собой. Та команда, которая добивается наибольшего успеха, получает более сложный проект, а ее участники тем самым реализуют свой профессиональный (карьерный) рост[54].

В современную эпоху глобальной конкуренции, разборчивого потребителя и избытка мощностей в разных отраслях экономике нужен новый бизнес - инновационный, яркий, готовый меняться вслед за миром. Сложившаяся ситуация напрямую влияет и на планирование карьеры. Результаты данного влияния представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Содержание процесса профессионально-должностного продвижения персонала с учетом специфики решаемых кадровых задач55

Бизнес-реальность Отражение в системе управления карьерой
1. Потребность в повышении производительност и труда Рост мотивации:

Материальное поощрение

Побудительная система карьерного продвижения Командная работа и лидерство Совершенствование отбора и подготовки персонала

2. Потребность в уменьшение затратной составляющей Рационализация использования рабочего потенциала. Улучшение оценочных мероприятий. Уменьшение персонала. Персонала. Централизованная профессиональная подготовка.
3. Нужда в формировании нового Стимулирование творческой инициативы. Поощрение персонала за стремление к деформации. Развитие новых компетенций.
4. Потребность выхода на мировое рыночное пространство Развитие кадрового потенциала с установленными характеристиками. Отбор и анализ персонала. Специальная подготовка. Формирование корпоративной культуры

Знание закономерностей развития личности позволяет построить целостную систему формирования управленческих кадров, в которой ядром является планирование индивидуального карьерного роста. Система функционирует при взаимодействии шести основных элементов: моделирования, оценки, планирования, мотивирования, движения, мероприятий в ходе обучения и подготовительных мероприятий. Характерные черты функционирования системы преобразуются в зависимости от воздействий условий внешней среды и достигнутых результатов деятельности предприятия, то есть она обладает свойством адаптивности. Рассмотрим каждый из шести элементов.

Моделирование. Должностные инструкции и бизнес-процессы, определяющие функции и ответственность руководителей, являются моделью его деятельности в системном окружении[55][56]. Требования к сотруднику тем более понятны, чем точнее определены функции и

ответственность. Принимая во внимание общие требования, формируются некомпенсируемые и необходимые свойства, присутствие которых необходимо для руководителя данного уровня в иерархии управления. Основой моделирования является создание моделей деятельности различных уровней управления. Таким образом, модели, отражающие требования деятельности и системного окружения, а также модели вероятностного стимулирования являются ядром анализа, прогнозирования карьерного продвижения, определяют характер стимулирования, особенности обучения и подготовки.

Планирование. Планирование карьерного пути и проектирование системного окружения, которые учитывают индивидуальные особенности сотрудника, периодизацию управленческого развития, являются основополагающим элементом развития целевых комплексных программ создания управленческого потенциала. Планированию подлежат движение кадров, обучение и подготовка, актуальное осуществление анализа, изменение основных видов мотивации, передовое персональное развитие управленческих инициатив[57].

Мотивирование. В сознании отдельных сотрудников на современном предприятии исчезает былая очевидность социально-экономических преимуществ непростых видов трудовой деятельности, уменьшается личная заинтересованность в профессионально-должностном продвижении, а значит, и в более полном применении профессионального и личностного потенциала. Являясь частью системы формирования управленческих кадров, мотивирование предполагает ориентацию мотивационных программ предприятия на организационное и индивидуальное развитие. Существенное значение имеют представление сотрудников об их будущем карьерном пути. Избрание курса личностного развития взаимосвязан с показателями отбора при рекомендации на вышестоящую должность, характерными для

конкретного предприятия. Стимулирующий эффект имеет оптимизация этих

58

критериев[58].

Оценка. Первый вид оценивания - оценка уровня развития интегральных управленческих способностей. Прежде всего, этот вид оценивания необходим при планировании управленческого пути, обучения и подготовки потенциальных руководителей, а также при перемещении руководителей[59].

Однако при оценивании могут возникнуть скрытые негативные последствия. Например, после проведения оценки в General Electric, установили, что сотрудники через какое-то время после осуществления оценочных мероприятий имели самые невысокие показатели по тем вопросам рабочего процесса, которые подвергались критическому суждению.

Отмечалось снижение активности и интереса к работе, повышение нервного напряжения. Следовательно, акцент на недостатки, а не на положительные качества снижает эффективность деятельности. Комплексный анализ приводит к улучшению определенных итогов, если ее реализует определенный специалист, пользующийся доверием оцениваемого сотрудника, если она не является повседневной и привычной, и если она высказывается в доброжелательном тоне. Таким образом, к основным требованиям можно отнести корректность, профессиональность и адекватность.

Второй вид оценивания - оценка потенциала развития. В системе формирования управленческих кадров этот вид анализа снабжает подготавливает управленские кадры.

Аттестационная работа с персоналом - третий вид оценивания. Оценке подвергаются: достижение промежуточных целей, результаты труда, личностные характеристики, поведение руководителей и удовлетворенность

управленческим трудом. Результаты оценки используются для формирования управленческой концепции, стиля деятельности, учитываются при движении кадров, при принятии решения о коррекции стратегии управления человеческими ресурсами. Данные оценки - основа для коррекции планов карьерного пути.

Четвертый вид системного анализа - анализ обстоятельств развития управленческих кадров.

Движение кадров. При принятии решения о продвижении должны учитываться не только сиюминутные потребности предприятия, но и индивидуальные планы карьерного развития. Такой подход к расстановке кадров реализуется как планомерный процесс продвижения сотрудников, предполагающий многообразие видов деятельности, структурирование иерархии управления, непрерывность повышения квалификации, знаний, навыков и умений, адаптацию их носителей в управленческую деятельность, формирование способностей интеграционного взаимодействия. В организации практической деятельности целенаправленное изменение системного окружения и управление процессом смены работы[60].

Обучение и подготовка. Существенные затраты и отсутствие желаемого результата при подготовке и обучении руководителей возможны в том случае, когда отсутствует целенаправленный выбор тренингов, программ обучения, предварительная оценка потребности в обучении и потенциала развития. В современном мире на первый план выходят развитие личностных потенциалов управленцев, взаимосвязанных с разработкой стратегических прогнозов и критическим мышлением, определение навыков по формированию скоординированных стратегических решений, способности приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям внешнего окружения, в данном случае предпочтение отдается обучению в деятельности, анализу реальных ситуаций, корпоративным программам.

Для этапа карьерного вектора развития свойственен значительный потенциал развития, необходимость в самостановлении и изменении себя. Однако на первом этапе доминирует активное привлечение имеющегося окружения, в управленческие процессы понемногу подключаются теоретические знания, навыки и умения, поэтому овладение новыми затруднено. На втором этапе первичная профессионализация и формируются представления о будущем карьерном пути, являющиеся мотивацией к обучению. Индивидуализация подготовки и обучения на основе планов управленческого развития обеспечивает их интенсивность и целенаправленность.

Основной проблемой обучения управленческого персонала является разрыв между программами обучения и практическими потребностями предприятия с точки зрения совершенствования системы управления. На практике цели обучающихся руководителей всегда более конкретны. Успех программы обучения зависит от возможности согласовать организационные потребности с индивидуальными. Также важен баланс между уровнем подготовки, опытом обучаемого руководителя и мастерством преподавателей.

1.3

<< | >>
Источник: Коргина Ольга Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж - 2019. 2019

Еще по теме Содержание процесса профессионально-должностного продвижения персонала с учетом специфики решаемых кадровых задач:

  1. Понятие, сущность и роль профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  2. Процессно-ориентированное управление персоналом в условиях развития кадрового менеджмента при организации профессионально­должностного продвижения персонала
  3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНО­ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КАТЕГОРИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  4. Методология проектирования и внедрения электронного администрирования для профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  5. Сравнительный анализ стратегий американского, китайского и российского профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  6. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
  7. Коргина Ольга Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж - 2019, 2019
  8. Особенности построения карьерной стратегии и анализ проблем управления профессионально-должностным продвижением
  9. Влияние лидера на эффективность профессионально­должностного продвижения управленческих кадров
  10. ОБОСНОВАНИЕ И АПРОБАЦИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ ЭЛЕКТРОННОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
  11. 3.1 Определение ключевых направлений совершенствования управления карьерой с учетом поэтапного продвижения
  12. СОДЕРЖАНИЕ
  13. 2.1 Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия с учетом инфляционных и других факторов
  14. 4 ПРЕДЛАГАЕМАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННОГО КЛАСТЕРА С УЧЕТОМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УМНОЙ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ