<<
>>

Сравнительный анализ стратегий американского, китайского и российского профессионально-должностного продвижения управленческих кадров

Американская система управления характеризуется четким распределением ответственности и полномочий, а также обязательным соблюдением формальных механизмов контроля. Другими словами, вся власть в подразделении находится в руках одного человека, который, получая указания «сверху», единолично отвечает за выполнение их сотрудниками.

Существенным плюсом такого подхода является оперативность и окончательность принятых решений. Американский стиль управления можно охарактеризовать так - «каждый за себя». Речи о развитии духа взаимопомощи здесь нет, так как все сотрудники поставлены в условия жесткой конкуренции. Идеальный американский руководитель - это сильная личность, замыкающая на себе весь процесс управления и обладающая способностью заставить своих подчиненных достигать поставленных перед ними целей. При этом, взаимоотношения «начальник-подчиненный» четко сужены до обсуждения рабочих дел[99].

Китайский стиль лидерства формировался на основе особенностей философии, традиций и культуры в процессе развития. Под благотворным влиянием пятитысячелетних традиций формировались особенности китайского управления. Персонал китайских компаний отличается трудолюбием, ответственностью, дисциплиной, а также высокой самоорганизацией и способностью к обнаружению и поддержанию нового.

Уважение друг к другу является отличительной чертой управленческих кадров.

Прочной базой китайского лидерства стала господствующая в Китае культура - конфуцианство и даосизм. Их философские понятия обеспечивают устойчивость моральных ценностей, формируют черты национальный психологии и предопределяют возникновение теоретических понятий профессионального продвижения. В китайском языке слово «управленец» состоит из слов «возглавить» и «направить, учить», то есть руководитель (управленец) возглавляет и учит последователей, как выполнить задачи. Лидерство по-китайски неотделимо от китайской древней истории и культуры.

Китайский философ Конфуций считает, что руководитель (лидер) должен иметь широкие стремления, высокую выдержку и быть образцом для последователей. Главным условием, чтобы стать эффективным управленцем, является поведение, которое становится образцом для последователей. Желание к профессионально-должностному продвижению возникает в сознании человека, и люди могут сознательно воспитывать способности к лидерству с помощью усердия и учебы, то есть вовсе не только те люди, которые имеют талант действительного лидера и становятся руководителями, а все желающие сотрудники, готовые к усердию и неослабевающую поддержку других на самосовершенствование[100]. По Конфуцию, управленец обязательно обладает двумя главными целями: внутренняя - достижение нравственного образа; внешняя - общественная гармония путем образцового лидерства.

В настоящее время китайские ученые спорят о том, существует ли в Китае теория менеджмента? Профессор Дзэн Шицян считает, что в китайской управленческой науке нет теоретического понятия менеджмента, но с точки зрения управленческой философии, в Китае существует собственное объяснение китайского менеджмента, и даже китайского

лидерства. Вклад китайского карьерного продвижения и деловой культуры проявляется в управленческих концепциях и идеологии. Китайский менеджмент обобщает особенности концепции «Тайцзи» и принцип «Золотой середины». В китайском менеджменте концепция «Тайцзи» означает, что человек или предмет задерживается перед каким-то естественным дальнейшим движением. Ключ концепции в том, что необходимо рассматривать проблему со всех сторон, анализировать ее и только потом принимать решения[101].

Профессор Дзэн Щицян анализировал китайский менеджмент и получил следующий результат: решение проблемы происходит на основе усердия, но не в ситуациях стресса. Такая форма становится все важнее, потому что современные успехи в работе в большинстве случаев зависят от умственного труда и творческих сил. Например, для людей, которые работают в сфере информационных технологий, часто напряженное настроение мешает решать проблемы.

В условиях технологий, часто напряженное настроение мешает решать проблемы. В условиях технологий, конкуренции, информационного взрыва необходимо снижать вероятность стрессовых ситуаций.

Вторая особенность китайского менеджмента - принцип «золотой середины», под которым понимается разумность, логичность и рациональность. Поэтому можно назвать «золотую середину» ориентацией на рационализм. «Рационализация» осуществляется в процессном развитии понятия менеджмента. Наиболее просто можно объяснить развитие западного менеджмента как изменение от рационализма к систематизации.

Однако чрезмерное систематизирование принесет организации тупик. Китайский менеджмент - это рационализация. С учетом логичности возникает гибкость такого менеджмента. Уважение человека - самое важное условие китайского менеджмента. Управлять другими может тот, кто их

превзошёл. Китайские руководители чаще всего сосредоточены на одном конкретном задании. Они, отличаются решительностью, могут строго следить за соблюдением субординации и время от времени вмешиваться в работу своих подчиненных

Китайский стиль продвижения по карьерному пути и управления отличается социально-этической ориентацией, что является конкурентным преимуществом китайских предприятий. В китайской управленческой культуре объем власти лидера уравновешен объемом ответственности. Бескорыстное служение народу подкрепляет непоколебимый авторитет руководителя. Усиленная социально-этическая детерминанта лидерского поведения подкрепляется и поддерживается партийным и государственным руководством, существующими национальными традициями и ритуалами. В то же время наличие совершенно определённой социальной среды и разветвленной сети доверительных связей обуславливает успешность китайских компаний традиционного типа[102]. Данные сети существуют только в китайском обществе и поддерживаются национальными культурными традициями и ритуалами. Этого указывает на тот факт, что не все преимущества китайской системы управления могут быть использованы в другой социокультурной среде.

Система китайского менеджмента буде совершенствоваться и развиваться в направлении ассимиляции современных зарубежных управленческих концепций и технологий, но с сохранение сложившихся национальных традиций и норм общения.

Российский менеджмент характеризуется своими особенностями. Отсутствие глобального опыта и умения видеть глубинные процессы, происходящие как внутри организации, так и во внешней среде, связано с тем, что традиции управления советского времени кардинально отличались от стиля, который существовал в западных компаниях на тот момент. Российскому менеджменту как управленческому слою пришлось

сформироваться за короткое время, не учитывая опыт советских и постсоветских времен. Людям, не имея большого опыта и не располагая в тои или иной области отличной школой, пришлось формировать себя, корпоративную и управленческую культуру самостоятельно. Безусловно, это специфика стилей управления, которые сегодня существуют в России. Жесткий авторитаризм в управлении, единоличность в принятии решений, дуализм в поведении руководителей, преобладание административных методов, которые базируются на власти и строгом подчинении являются характерными чертами российского менеджмента.

В российской системе управления административные методы управления - это наиболее эффективные методы, дающие мощный толчок к достижению поставленных целей и задач в момент, когда существует высокая потребность в подчинении, сплочении коллектива и направления его на решение задач и достижение целей.

Свой стиль управления изменили некоторые российские лидеры. Им удалось обойти неудачное наследство прошлого (1990-е годы XX века) и теперь они двигаются только вперед. Такие лидеры приспособились к требованиям управления в период высокого уровня диверсификации и расширения бизнеса. Современное развитие рыночной экономики обозначило новую тенденцию развития ментальности - это оплата труда согласно выполненной работе, учет индивидуальных вложений в общее дело, развивающийся индивидуализм и усиление роли личности.

Между тем, по мнению большинства западных менеджеров, умелое сочетание западного и российского стилей управления является оптимальной стратегией профессионально-должностного продвижения управленческих кадров в России. Даная стратегия заключается в наличии авторитарно­харизматичного и одновременно демократичного лидера-управленца[103]. Но в то же время гораздо больше, чем в западных компаниях важна и большая

степень свободы. Таким образом, с позиции западных специалистов авторитаризм и внимание к людям - это основные характеристики типично русского продуктивного стиля руководства. При описании портрета, усредненного современного российского управленца, в первую очередь необходимо обратить внимание на сочетание черт административно­командной системы (советского прошлого), рыночного будущего и смутного времени преобразований и реформ. Условно говоря, управленческие кадры трех генераций (советской, перестроечной, постперестроечной) на сегодняшний день являются носителями всех этих черт в России. Несмотря на размытость границ между ними, подвижность, внутреннюю динамику и также индивидуальные особенности представителей этих генераций, их взаимоотношения и они сами в настоящее время оказывают большое воздействие на все процессы, которые происходят в нашей стране.

Какие качества характеризуют современного российского управленца и его профессионального продвижения? К числу таковых можно отнести ориентированность на партнерство, учет многообразия культур, дух предпринимательства, высокий культурный и образовательный уровень, чувство ответственности, умение работать в команде и глобальное мышление.

Несомненно, можно сделать вывод, что хорошие лидеры-менеджеры в первую очередь должны быть отличными управленцами и иметь глубокое понимание базовых принципов и методов их применения в управлении людьми, производством и логистикой, в финансах, контроле и маркетинге.

Другими словами, эффективные менеджеры - это, в первую очередь, профессионалы. Необходимая современным российским лидерам высокая степень самоконтроля и самоуправления формирует ответственное лидерство.

Ответственность формируется не только в рамках краткосрочных финансовых целей компании, но и в долгосрочной перспективе, перед обществом в целом. Основой для долгосрочных конкурентных преимуществ в бизнесе могут служить дух предпринимательства и поиск новых ресурсов и

компетенций на международных рынках, поскольку они позволят упрочить свои позиции в глобальной экономике.

В мире есть разные модели руководства. Разнообразие связано с культурой, языком, менталитетом людей, местоположением, экономическим устройством, роли государства и др. Традиционно из всех моделей выделяют японскую, американскую, западноевропейскую модели менеджмента. Эти разновидности являются наиболее действенными в мире. У каждой модели есть свои плюсы и минусы и отличия друг от друга. Отличия связаны как с философией модели, принципами, задачами, так и с взаимоотношениями людей[104]. Руководители компаний в США практичны, ориентированы на выполнение задач и не позволяют эмоциям брать верх над логикой. Их религия - получение прибыли, они готовы отдавать честь биржевым котировкам. И если ситуация требует сокращения штата, массовых увольнений, они не остановятся, даже если это грозит опустошением и вымиранием целых городов, где компания является единственным работодателем. США - страна, где конкуренция всегда поощряется и процветает даже в том случае, если она является причиной социального и, соответственно, эмоционального ущерба. Руководители здесь много работают, они эффективны. Американские менеджеры открыты для освоения новых методов управления, но только тех, которые дают результат и способствуют росту прибыли в максимально сжатые сроки.

В Китае огромное стремление людей к достижению экономических результатов. Но там все делается второпях, в спешке. Социальные ценности у руководителей там на втором плане. В бизнесе китайцы очень агрессивны, готовы много и упорно работать, они мудры, быстро мыслят и быстро принимают решения. Что объединяет руководителей США и Китая, что отличает их от коллег из других стран, так это высокая амбициозность, энергия, стремление добиться своего любой ценой. В США и Китае принято

во многом полагаться на личные связи, там подозрительно относятся к новым людям. Необходимо много терпения и времени, чтобы завоевать их доверие.

Русские же управленцы отличаются от прочих прежде всего своим высоким образованием. Они способны, компетентны и общительны. Главная проблема в их привычке управлять диктаторскими методами - при помощи запугивания. Надо ли говорить, что в таких условиях трудно ожидать энергичности и инициативности от подчиненных. Именно поэтому российские компании не используют весь свой потенциал. Трудно представить, сколько бы высвободилось энергии, если бы изменилась культура корпоративных отношений - менеджер стал бы более открытым и внимательным к своим подчиненным[105].

Американский менеджмент основан на индивидуализме, китайский - на сотрудничестве, русский - на коллективизме. Под сотрудничеством здесь понимается такая форма взаимодействия, при которой каждый из сотрудников получает относительно равную выгоду. А решение вопроса зависит от ситуации и необходимого направления развития. Например, если люди относятся ко мне прилично, то у меня нет причин плохо относиться к ним.

Необходимо выделить типы власти, присущие каждому стилю для того, чтобы понять, стоит ли применять зарубежный стиль управления в российских организациях или нет, сравнительный анализ стратегий американского, китайского и российского профессионально-должностного продвижения управленческих кадров представлен в таблице 2.1. С точки зрения высокого уровня дистанции власти, нацеленности на работу в команде можно сделать вывод, что легитимная и рефератная власти - это наиболее подходящие источники власти. Тем не менее, успешный менеджмент будет зависеть от способности менеджеров применить и другие типы власти, такие, как экспертная и власть, основанная на вознаграждении.

Таблица 2.1 - Сравнительный анализ стратегий американского,

китайского и российского профессионально-должностного продвижения

107

управленческих кадров[106][107]

Объект сравнения США Китай Россия
Характер решений Индивидуальный На

сотрудничестве

Индивидуальный
Преобладающие цели Тактические Стратегические Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий Четкое Четкое Четкое
Ответственность Индивидуальная Индивидуальная Коллективная
Разделяемые ценности Индивидуальные Коллективные Коллективные
Направленность руководства На человека На коллектив На коллектив
Идеал менеджера Лидер-сильная

личность

Лидер-сильная

личность

Лидер-сильная

личность

Способ контроля По индивид. показателям По индивид. показателям По коллектив. показателям
Отношение к подчинённым Формальное Формальное Формальное
Структура управления Жесткая Гибкая Жесткая

Отличий между российскими и китайскими компаниями немного, но они легко заметны. Между руководством выстроены исключительно формальные отношения - никаких похлопываний по плечу, разговоров в курилке. Особенно это свойственно для общения между самими китайцами. С российскими сотрудниками китайские руководители пытаются вести себя проще, демократичнее.

Американские менеджеры напористые, агрессивные, целенаправленные, уверенные, энергичные, оптимистичные и готовы к переменам. Они приветствуют совместную работу и корпоративный дух, но также они ценят индивидуальную свободу. Их первый интерес - это собственное продвижение по карьерной лестнице .

Усилия российских менеджеров для продвижения бизнеса через официальные каналы могут основываться на бюрократии и апатии.

Используя правильных людей и личные союзы, достигается хороший результат, однако часто в обход системы.

Для китайского стиля управления характерен консенсус. В компаниях управленческая политика определяется группой руководителей. В то же время, для возросшего количества частных компаний актуальным является

109

управление, основанное на компетенции руководителя[108].

Проблемные вопросы развития управленческих кадров не является явной для многих промышленных и торгово-закупочных предприятий. В очевидной конфигурации необходимость ее решения не всегда фиксирована в стандартах и нормативах, поэтому мотивация, отношения и согласованность действий руководителей со службой управления персоналом в значительной степени определяют эффективность ее функционирования.

В качестве примера можно привести программу «Развития глобального таланта управления» компании Gillette. Gillette является компанией, ориентированной на международный рост, имеет более чем 57 производственных линий, расположенных в 28 странах, и реализует продукцию на территории более 200 стран. Приблизительно 70% продаж и прибыли Gillette приносят международные рынки, и 75% служащих работают вне Соединенных Штатов.

Член правления компании Майкл Дьюир заметил однажды, что наличие правильных людей в правильном месте в правильное время есть ключ к глобальному росту компании. Фирма Gillette взяла за основополагающий элемент подход к развитию творческой составляющей, и это приводит к результативной реализации стратегии мирового экономического роста. С 1980-х годов Gillette набирает лучших студентов из лучших университетов различных стран для участия в программе международного обучения. Эти стажеры обычно работают в течение 6

месяцев в филиалах компании, которые находятся в их родной стране. После этого стажеры передаются в распоряжение Бостона, Лондона или Сингапура (три главных международных офиса Gillette) для дальнейшего обучения. Стажеры обычно назначаются в главный офис, обслуживающий регион, в котором расположена страна стажера. Обучение в главном офисе, прежде всего, сфокусировано на получении полной информации о компании (финансы, производство, маркетинг, человеческие ресурсы, исследования рынка и продажи) и правилах работы в ней.

После тщательного отбора и оценки, осуществляемой главным офисом, стажеры, получившие дипломы, занимают соответствующие должности в компаниях своей страны. Кроме того, компания Gillette принимает на работу иностранных сотрудников, которые закончили обучение на американских программах MBA. Выпускники работают год в бостонском штабе, а затем возвращаются в свои страны, чтобы поработать в филиале Gillette в среднем 4 года. По истечению этого срока менеджеры получают новые должности в других странах, где они реализуют свой международный опыт, преподают и развивают других потенциальных сотрудников.

Другим примеров может служить программа «Продвижение по службе» в финансовой группе Норд-Вест Банк. При поступлении на работу сотрудник получает документы, содержащие описание внутренней программы развития карьеры. Указанная программа содержит, что каждый сотрудник фирмы приобретает поддержку в осуществлении возможности управления собственным карьерным развитием, получает своевременную информацию о вакантных должностях. Для того чтобы применять возможности данной программы работник должен удовлетворять следующим правилам:

- количество отработанных лет работы (принимая во внимание уровнями классификации должностей или работ с эквивалентной рыночной стоимостью);

- оценка работы (кандидат должен получить от своего руководителя удовлетворительную оценку за текущую деятельность);

- замечания (кандидат должен сообщить о любых замечаниях в его адрес за последние 12 месяцев).

Работники, одобренные согласно перечисленным требованиям, могут подавать заявление на вакантную должность.

Таким образом, можно сделать вывод, что во многих успешных компаниях уделяют большое внимание процессу управления карьерой, тем самым мотивируя, сохраняя и развивая кадры внутри компании.

Основными задачами разрабатываемой системы управления профессионально-должностным продвижением персонала являются:

- устранение «карьерных тупиков», когда у сотрудника пропадает возможность дальнейшего развития;

- предоставление наглядных и легко воспринимаемых критериев карьерного роста;

- повышение качества процесса планирования карьеры;

- изучение потенциала сотрудников;

- определение вариантов карьерного роста «своих» сотрудников с целью удовлетворения количественной и качественной потребности в кадрах в будущем.

Одним из самых важных условий правильного функционирования системы является то, что следует не допускать «выпадения» сотрудников, которые в нее попали. Это объясняется тем, что происходит большое вложение различных ресурсов в таких сотрудников, а их уход можно сравнить с проблемой «утечки умов» из компании.

Любая организация не зависимо от сферы ее деятельности и размера может усилить свои конкурентные преимущества за счет внедрения системы управления карьерой. Данная система уникальна тем, что позволяет соединить цели организации и человека таким образом, чтобы максимально

удовлетворять потребности обеих сторон (ситуация «win-win»). Организация в этом случае сохраняет ценного сотрудника, а сотрудник самореализуется.

Можно сделать вывод, что одно из главных отличий управления российской компанией от зарубежной заключается в диаметрально противоположной ориентации: российские менеджеры ориентируются на достижении определенной цели, в то время как американские менеджеры концентрируют внимание на взаимоотношениях.

Таким образом, некоторые концепции зарубежного менеджмента могут и должны практиковаться в России.

2.2

<< | >>
Источник: Коргина Ольга Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж - 2019. 2019

Еще по теме Сравнительный анализ стратегий американского, китайского и российского профессионально-должностного продвижения управленческих кадров:

  1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
  2. Коргина Ольга Александровна. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Воронеж - 2019, 2019
  3. Понятие, сущность и роль профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  4. Методология проектирования и внедрения электронного администрирования для профессионально-должностного продвижения управленческих кадров
  5. Особенности построения карьерной стратегии и анализ проблем управления профессионально-должностным продвижением
  6. Содержание процесса профессионально-должностного продвижения персонала с учетом специфики решаемых кадровых задач
  7. Влияние лидера на эффективность профессионально­должностного продвижения управленческих кадров
  8. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНО­ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КАТЕГОРИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  9. Процессно-ориентированное управление персоналом в условиях развития кадрового менеджмента при организации профессионально­должностного продвижения персонала
  10. ОБОСНОВАНИЕ И АПРОБАЦИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ ЭЛЕКТРОННОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
  11. Применение кластерного анализа k-средних при формировании стратегии трудоустройства выпускников