3.1 Развитие организационного управления деятельностью МИП на основе формирования инновационной инфраструктуры региона
Развитие инновационного предпринимательства предполагает применение новых подходов к организации МИП с учетом особенности формирования инновационной инфраструктуры. Наиболее эффективным методом в условиях высокой скорости роста информационных потоков в проектной деятельности становится методология Agile.
Данная методика стала альтернативой каскадной модели управления проектами за счет основного преимущества - ускорение реализации проектов и повышение индекса клиентоориен- тированности. Несмотря на то, что рассматриваемый управленческий подход изначально образовался в качестве методики разработки программного обеспечения для команд-программистов, сегодня он набирает популярность и в других отраслях, и в настоящем исследовании рассматривается в качестве новой культуры управления малыми инновационными предприятиями, что позволяет на основе реализации принципа организаций коллабораций, объединять коллективы МИП с отдельными подсистемами для достижения общих целей Методология Agile - это серия итеративных подходов к проектному управлению, которое рассматривает отдельную итерацию как микропроект, что позволяет в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, на примере МИП, состоящих из специалистов различного профиля, осуществить переоценку приоритетов проекта с учетом рыночных изменений.Основными достоинствами гибкой методологии для МИП являются скорость принятия качественных управленческих решений, масштабирование бизнеса, развитие лояльности к конкурентам, гибкое приспособление к рыночным изменениям, диверсификация практических навыков у персонала. Для более успешного управления малыми инновационными предприятиями
необходимо учитывать то, что инновационный бизнес базируется на опыте и знаниях, разработке продуктов и сервисов по рассматриваемой методологии и самое главное - создании инновационной культуры.
Несмотря на то, что проектный метод управления был изначально разработан и внедрен для ИТ-стартапов, благодаря своей гибкости, простоты и эффективности, у малых инновационных предприятий появилась система: agile -ценности, agile - мышление, agile-среда.
Система ценностей agile для малых инновационных предприятий ориентирует их на качество клиентского обслуживания, оптимизацию отчетной документации, равенство сотрудников и позволяет развивать agile- мышление. Формируемая в рамках данного подхода среда позволяет сформировать новую инфраструктуру, обеспечивающую взаимодействие нескольких инновационных предприятий, объединенных общей целью и нацеленных на получение инновационного продукта, ускорить их инновационную активность, избегая «бюрократических проволок», которые создают барьер и ограничивают творческую свободу сотрудников МИП. Так, например, время с момента генерации идеи до ее презентации время, может затянуться, пройдя несколько этапов согласования со всем вышестоящим руководством. Идея, предложенная в первой версии, будет существенно отличаться от финальной версии. В итоге происходит смена основной мысли проекта, потеря позитивного настроя лидера МИП.
Переход на проектный метод agile требует от сотрудников от малых инновационных предприятий таких качеств как лидерство и ответственность. Приверженность руководителя МИП ключевым ценностям agile - основа системы ценностей agile и инновационной деятельности организации. Agile- культура формируется постепенно и несет в себе отличительные особенности от классического проектного управления инновационной компанией [129, с. 155].
Особенностями agile-культуры малых инновационных предприятий является то, что структурным элементам делегируется право самостоятельного
принятия решений; вектор управленческих решений смещается с процесса и переносится на конечный результат; мониторинг промежуточных показателей осуществляется на выделенных контрольных инсайтах; происходит регулярная оптимизация алгоритмов и способов взаимодействия между структурными подразделениями; при образовании и функционировании проектной группы особый акцент делается на степень профессионализма каждого исполнителя.
Внедрение agile на малых инновационных предприятиях должно учитывать их особенности и роль в развитии инновационных процессов на территории их базирования и в смежных сферах деятельности. К особым функциям малых инновационных предприятий относятся:
- ускорение инновационного развития регионов,
- реализация научно-творческого потенциала работников,
- ускорение цикла «внедрение-производство-сбыт»,
- создание конкурентоспособной новейшей продукции [129].
Исходя из анализа действующих МИП Краснодарского края можно сказать, что размер выручки за последние 3 года растет, что свидетельствует о развитии, увеличению оборотных средств, эффективности деятельности МИП. Однако темп роста за последние три года снизился по сравнению с аналогичным предшествующим периодом. Данное снижение может свидетельствовать о кризисных процессах в командах: ослаблении кадрового потенциала, об отсутствии единой идеологии непрерывного совершенствования продуктов и как следствие снижение спроса, об отсутствии мотивации сотрудников. Принимая во внимание сокращение числа МИП, причиной чего является ряд нерешенных проблем: несовершенство нормативно-правовой базы в части патентной системы регулирования прав собственности ноу-хау, неэффективность существующей инфраструктуры для развития МИП, отсутствие государственного мониторинга и контроля за деятельностью МИП, гибкую методологию нужно рассматривать как идеологию развития малого
инновационного предпринимательства формируя региональные и федеральные кластеры МИП.
Учитывая, что каждая команда малого инновационного предприятия сталкивается со множеством проблем на каждом этапе жизненного цикла: отсутствие высокотехнологического оборудования, недостаток финансирования, отсутствие высокотехнологических кадров, разногласия между сотрудниками, создание кластеров с применением методологии Agile позволит уйти от сложной многоуровневой иерархической организации, избежать бюрократический процесс, сократить время разработки продуктов МИП [59, с.
52].В Agile-команде предполагается всего 3 роли:
1. Scrum-Master (Скрам-мастер);
2. Product Owner (Владелец продукта);
3. Team (команда).
Плоская структура с тремя уровнями иерархии МИП позволит:
1. Сократить Time-to Market;
2. Получить максимальную удовлетворенность клиентов;
3. Повысить эффективность и продуктивность персонала.
Scrum мастер, инновационный менеджер - руководитель нового уровня, который взаимодействует со всеми членами команды, анализирует важность и значение ретроперспективы, выясняет и решает возникающие проблемы, обеспечивает бесперебойную работу процесса, прокладывает дорогу для дальнейшего движения МИП, обозначает точки роста команды.
Scrum мастер МИП должен непрерывно развиваться, совершенствоваться сам, совершенствуя свою команду, ставить перед командой МИП новые амбициозные задачи.
Одной из метрик эффективности непрерывного совершенствования МИП служит кайдзен. В частности, за счет активной вовлеченности персонала МИП в непрерывное совершенствование всех рабочих процессов, МИП сможет:
- снизить затраты и потери путем уменьшения поломок и простоев оборудования;
- увеличить производительность труда с помощью сокращения времени операций и высвобождению ставок в штатном расписании;
- без привлечения аутсорсинга и краутсорсинга снизить жизненный цикл продукта.
Scrum-мастер МИП, работающий в Agile проекте не ставит перед собой задачу придумать процесс, его главной задачей является - упростить, усовершенствовать существующий процесс путем:
1. Реорганизации отделов.
2. Организация коммуникации между различными отделами.
3. Настраивает взаимодействие внутрикоманды.
4. Решает финансовые проблемы.
5. Мотивирует персонал.
6. Оптимизировать процессы.
В целях наиболее эффективного взаимодействия в связке клиент - проектная команда МИП, Scrum - менеджер проводит следующие мероприятия: Демонстрации; Ретроперспективы; Митинги.
Демонстрация МИП - это собрание персонала МИП для обзора продукта, разработанного за пройденный спринт.
Демонстрация в МИП должна быть после каждого спринта/итерации для того, чтобы все смогли увидеть, протестировать продукт, обсудить возможные разногласия, предложить идеи по улучшению. Демонстрация может проходить с помощью Skype, Вебинаров, записи и отправки видео с экранов компьютера, запись видео с экранов телефона.
Ретроперспектива МИП - это встреча команды для разработки стратегии усовершенствования процесса производства, анализу проблем, разработке плана мероприятий по устранению возникающих проблем. Ретроперспективу МИП можно провести с помощью опроса мнений, голосования, выделения и обсуждения основных проблем.
Необходимо заметить, что Scrum-мастер не может быть «человеком с маркером», то есть ведущим ретроперспективы.
Митинг МИП - это ежедневный 10-15 минутная летучка, на которой каждый член команды рассказывает от проделанной работе за предыдущий день, озвучивает планы на текущий день и говорит от том чего ему не хватает для достижения цели и что необходимо изменить в процессе по его мнению. Все длительные вопросы выносятся для обсуждения на ретроперспективе.
Двигаясь спринтами (итерациями) Scrum - мастер всегда сможет проверить и проанализировать верность (правильность) выбранного пути и при необходимости принять решение о корректировке маршрута, либо необходимости вернуться.
Рассмотрим обобщенную схему управления малым инновационным
предприятием по гибкой методологии (см. рисунок 3.1.1).
Рисунок 3.1.1 - Управление малым инновационным предприятием по гибкой методологии в рамках малого инновационного предприятия на ранних стадиях развития [21]
Для использования в малом инновационном предприятии методики agile команда МИП будет кроссфункциональна. Каждый член команды должен иметь свой, отличный от других, специализированный профиль и соответствующие ему навыки. Принципы управления строятся на самоорганизации, что позволяет команде МИП быть гибкой и подстраиваться под часто меняющиеся вводные данные.
По мнению К. Леопольда, управляющего партнера компании «Leanabil- ity Gmbn», в Agile, прежде всего, необходимо оптимизировать процессы и настраивать взаимодействие внутри команды. Коммуникация между разными командами - ключевой момент в работе компаний, так как именно благодаря этому на выходе может получиться готовый работающий продукт [6].
Для облегчения коммуникаций между всеми участниками МИП региона и РФ, все МИП должны находится в одном месте, иметь возможность взаимодействовать, уменьшать препятствия.
Рисунок 3.1.2 - Общая схема организационной структуры управления малым инновационным предприятия согласно AGILE [21]
Стремительные изменения в глобальной экономике и бизнес-среде предъявляют все более высокие требования к скорости, гибкости и результативности компаний. Им приходится радикально менять бизнес-модели, системы, структуры и механизмы управления, ориентируя их на создание ценности и добавленной стоимости.
Проводимые коренные преобразования позволяют одним организациям своевременно приспособиться к меняющимся условиям макро - и микросреды, другим - повысить производительность, третьим - выявить перспективы роста. Однако, как показали исследования Джона П. Коттера, гораздо чаще подобные попытки приносят компаниям неудачи и разочарование, поскольку потери при этом оказываются огромными, ресурсы - истощенными, а сотрудники - измотанными, замученными и расстроенными [114, c. 156].
Процесс крупных или глубоких преобразований МИП, безусловно, не может осуществляться быстро и безболезненно, так как требует изменения мышления, поведения людей, формирования новой организационной культуры. Это касается как руководителей компаний, так и рядовых сотрудников. Коренные преобразования невозможны без создания команды реформаторов, включающей в себя активных сторонников идеи совершенствования деятельности организации. Такая команда должна быть
Однако, понимая всю перспективность Agile - управления не все малые инновационные предприятия России могут работать в этой культуре, для этого требуется переходный период для зрелости управленческой команды и мониторинга реализации принципов Agile в отдельных инновационных проектах на стадиях зарождения стартапов.
Проектное управление как нельзя лучше применимо к деятельности малого и среднего бизнеса на всех этапах его существования: как на этапе зарождения бизнес-идеи, так и на этапе осуществления стратегического плана развития организации.
Методология проектного управления обширна и включает в себя методы, позволяющие эффективно инициировать проекты, планировать их, ис
полнять и контролировать, анализировать [129, с. 12]. Именно широта методологии часто пугает предпринимателей. Но она обеспечивает нужными методами практически все этапы зарождения и становления нового бизнеса, а также его стратегического развития.
Применение методологии проектного управления в сфере малого инновационного предпринимательства способно если не решить, то оказать неоценимую помощь в решении трех из четырех ключевых проблем, обозначенных предпринимателями в ходе опроса: в преодолении высокой конкуренции; в разработке новых путей ведения бизнеса и освоении новых сфер деятельности; в получении необходимого финансирования, причем, не только в виде банковских кредитов, но и в виде частных и государственных инвестиций.
Наиболее острая проблема, стоящая перед малыми инновационными предприятиями, - это проблема финансирования. В настоящее время банковская система в отношении кредитования бизнеса предъявляет все более жесткие требования к бизнес-проектам. Несмотря на высокие ставки по кредитам, финансирование получить все сложнее. Банки стремятся свести собственные риски к минимуму. Следуя этому принципу, они завышают ставки, требуют представления проектов в виде, пригодном для применения различных методик, позволяющих специалистам банка рассчитать возможные последствия от изменения начальных условий осуществления бизнеса, например, в форме программы Project Expert. Некоторые банки для оценки эффективности использования кредитных ресурсов внедряют анализ освоенных объемов, применение которого возможно только при наличии подробного календарного плана и бюджета проекта, распределенного по периодам времени. Знание предпринимателями методологии управления проектами в области планирования позволит им составлять документацию по проектам в соответствии с современными требованиями и получать конкурентные преимущества при рассмотрении вопросов их финансирования.
На основании проведенного анализа был сделан ряд выводов:
- на практике кредитованию подлежат не более 20% всех обращений малого и среднего бизнеса;
- основной причиной отказа в кредитовании (68%) является низкая платежеспособность заемщика;
- в 37% случаев отказов одной из причин отказа в кредитовании явилось некачественное представление бизнес-идеи.
Кроме того, в 14% обращений в кредитный отдел банка в 2013 г. предпринимателям было предложено представить заявку для кредитования по специальной программе целевого финансирования инвестиционных проектов, предлагающей предпринимателям индивидуальные схемы финансирования и более мягкое кредитование при условии, что источником возврата вложенных средств будут выступать денежные потоки, генерируемые инвестиционными проектами. Несмотря на явную выгодность предложения, им воспользовались только 1,5% предпринимателей. Необходимо отметить, что данная схема кредитования предполагает более жесткие требования к оформлению заявки, касающиеся представления проекта в соответствии с международными стандартами управления ими.
Авторами был проведен опрос предпринимателей, не принявших участие в данной программе. Основной причиной отказа (85% из числа опрошенных) в участии в данной программе была названа невозможность собственными силами представить проект в форме, требуемой банком, из-за незнания основ проектной методологии. Консалтинговые услуги в данной предоставляются ограниченным количеством фирм и требуют затрат, которые при негарантированном результате инвестирования представляются предпринимателям неэффективными.
На основании проведенных исследований можно сделать вывод, что существование в рамках Программы поддержки малого и среднего предпринимательства возможности обучения методологии проектного менеджмента с использованием современных информационных технологий позволило бы повысить количество положительных заявок на инвестирование малого биз
неса. Необходимо также отметить, что подобным видам кредитования обычно подвергаются наиболее перспективные направления деятельности, способные принести существенную прибыль и способствовать созданию дополнительных рабочих мест, что должно вызывать заинтересованность у региональных и местных органов власти.
Знание и применение анализа освоенных объемов поможет предпринимателям не только привлечь необходимые финансовые ресурсы, но и лучше контролировать достижение поставленных целей, используя разработанный календарный план и бюджет проекта.
Неотъемлемым условием функционирования системы рыночной экономики, а, следовательно, и неизбежным окружением предприятий малого и среднего бизнеса является конкуренция, которая обеспечивает сдерживание роста цен на товары и услуги, является стимулом для повышения качества продукции и внедрения новых технологий.
Для того чтобы быть конкурентоспособными, малые инновационные предприятия должны при открытии нового бизнеса максимально быстро реализовывать идею и как можно раньше достигать поставленных результатов. Неэффективное управление и недостигнутые цели бизнеса в этом случае могут обернуться потерями дохода, части рынка или прибыли. Это наиболее актуально при наличии инновационной составляющей в идее. В этом случае может потребоваться представление проектов не в кредитные организации, заинтересованные в экономической эффективности и залоговом обеспечении, а частным или венчурным инвесторам, склонным совершать более рискованные инвестиции. Чем тщательнее будут разработаны пути достижения целей реализации бизнес-идеи, тем выше вероятность получения такого рода инвестиций. Основное подспорье при этом - календарно-сетевое планирование, обеспечивающее достижение целей и результатов проекта.
Непосредственно с проблемой высокой конкуренции связана проблема постоянного поиска новых сфер деятельности для субъектов малого предпринимательства, так как неизбежно наступает момент, когда начинается
спад спроса на производимую продукцию или оказываемую услугу. Это обусловлено как высокой конкуренцией, так и насыщением рынка. И здесь важно всегда находиться в поиске новых идей, от недостатка которых малый бизнес никогда не страдал, так как основу малого инновационного предпринимательства составляют наиболее пассионарные и творческие личности.
Для обеспечения конкурентоспособности на стадии развивающегося или стабильного бизнеса предприятия должны обладать высокой гибкостью для быстрого реагирования на изменяющиеся условия. Именно проектноориентированные структуры обладают наибольшей гибкостью системы управления. При этом эффективно работает метод «набегающей волны», в соответствии с которым следующие бизнес-идеи начинают разрабатываться до окончания предыдущего проекта. Причем это не обязательно должен быть большой новый проект, а может быть проект развития продукта, проект расширения бизнеса, проект совершенствования отдельных сторон деятельности. Управлять персоналом организации малого инновационного бизнеса как проектной командой проще, чем просто функциональной структурой. В этом случае также увеличивается вероятность получения своевременного финансирования.
Часто инициаторами открытия инновационного бизнеса являются люди с техническим образованием, незнакомые с современными методами в области управления. Как и при внедрении других инновационных управленческих технологий, первый опыт внедрения проектного управления часто оказывается неудачным, финансовые и человеческие затраты кажутся неоправданными, наступает разочарование в идее проектного подхода. Основной причиной этого является недостаточная компетенция как руководителя организации, так и персонала, а также недостаточная разработка методических аспектов управления проектами на малых предприятиях. Поэтому органам поддержки малого инновационного предпринимательства следует сделать акцент на разработку стандарта проектного управления на малом пред
приятии как аналога корпоративных стандартов проектного управления [129, с. 16].
Необходимость такого стандарта связана еще и с тем, что на малых и средних предприятиях отсутствует возможность привлечения консультантов в области проектного менеджмента на коммерческой основе. Поэтому разработанный стандарт будет крайне востребованным, особенно при условии оказания информационно-консультативной поддержки со стороны государственных органов поддержки предпринимательства.
Так как проекты в малом инновационном бизнесе имеют свои особенности, то и методология проектного менеджмента должна претерпеть определенные изменения. В малом предпринимательстве далеко не все методики проектного управления будут иметь такую же эффективность, как в крупных проектах. Необходимо находить компромисс между эффективностью той или иной методики и трудоемкостью ее использования. Для малого инновационного бизнеса можно рекомендовать внедрение определенного каркаса проектной методологии, включающего в себя следующие наиболее эффективные и доступные методики:
- инициации проектов, связанные с оценкой коммерческой и иной эффективности планируемых проектов;
- планирования и декомпозиции целей;
- регламентации деятельности исполнителей и учета фактических результатов исполнения проекта;
- эффективного анализа хода исполнения проектов, в том числе анализа освоенных объемов [24].
Кроме того, можно рекомендовать комплекс методов планирования, позволяющих определить минимальные сроки и стоимость проекта, а также обеспечивающих проект базой для контроля и анализа хода исполнения. По мере развития предприятия и повышения уровня зрелости используемая методическая база может расширяться и усложняться.
Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность применения проектного подхода в малом инновационном бизнесе, является использование в проектной деятельности специализированных информационных технологий, к которым относятся программные продукты Microsoft Office Project, Primavera, Open Plan Professional, Spider Project, Artemis Views и др. [67, с. 563]. Проблемы малого бизнеса в области использования специализированного программного обеспечения управления проектами связаны с недостаточными знаниями о самих программных продуктах, их возможностях и способах использования, а также с высокой стоимостью таких продуктов, относящихся к классу профессиональных. При этом необходимо знать, что на рынке программного обеспечения представлены версии профессиональных программных продуктов с ограниченными функциональными возможностями и сниженной стоимостью, которых может оказаться вполне достаточно для нужд малого предпринимательства. А для изучения функциональных возможностей существуют также бесплатные демоверсии ряда программ. В силу занятости и необходимости решения многих других вопросов, касающихся бизнеса, предпринимателям достаточно сложно оценить возможности и научиться работать с подобным программным обеспечением. Однако использование специализированных информационных систем в разы повышает эффективность выполнения проектов. Поэтому органам поддержки следует обратить особое внимание на повышение грамотности предпринимателей в данной области.
В качестве основных проблем применения проектной методологии были отмечены:
- отсутствие образования в данной сфере у сотрудников предприятия;
- необходимость получения специального образования (92%);
- дороговизна программного и консалтингового сопровождения в области проектного менеджмента (95%).
Подавляющее количество респондентов (88%), использующих проектную методологию, считают необходимым рекомендовать ее использование
предприятиям малого и среднего бизнеса в повседневной практике. Руководителями малых предприятий, использующими проектную методологию, были отмечены положительные стороны ее применения, обозначенные на рисунке 3.1.3.
Рисунок 3.1.3 - Положительные стороны от применения проектных методов управления в деятельности малых предприятий (составлено автором на основе данных источника [140])
Таким образом, очевидно, что проектный менеджмент в малом бизнесе может дать серьезные конкурентные преимущества перед подобными фирмами и бизнес-идеями. Причем эти преимущества могут быть получены практически на всех стадиях ведения бизнеса: от зарождения идеи и ее планирования, исполнения и контроля до логического завершения проектов.
Разработка идей в соответствии со стандартами проектного менеджмента позволит руководителям малого инновационного бизнеса более тщательно оценивать возможности создаваемого ими бизнеса или планируемых мероприятий в рамках его развития, устанавливая конкретные и достижимые цели и разрабатывая подробный план их достижения по содержанию, стоимости и срокам. Это увеличит вероятность получения финансирования и
обеспечит эффективный контроль процесса достижения целей, руководствуясь четкими стоимостными и временными критериями.
За счет планирования мероприятий по завершению проектов на начальных этапах разработки и закладывания необходимого финансирования это будет способствовать доведению бизнес-идей до логического завершения.
Кроме того, применение в своей деятельности методологии управления проектами открывает перед МИП дополнительные возможности в виде взаимодействия с крупными промышленными и государственными организациями, а также зарубежными партнерами, для которых проектная методология является определенной гарантией достижения поставленных целей и результатов.
Необходимо видоизменить методологию проектного менеджмента применительно к малому предпринимательству, разработать стандарт управления проектами в малом бизнесе по аналогии с корпоративными стандартами.
В рамках поддержки малого предпринимательства необходимо организовать функционирование специальных курсов по управлению проектами, которые позволили бы предпринимателям познакомиться с основами проектной методологии. Также малому предпринимательству необходимо предоставить возможность использования информационных технологий в области управления проектами на льготных условиях.
В целом можно рекомендовать расширение поддержки малого инновационного предпринимательства в следующих направлениях:
- всесторонняя информационная поддержка;
- тренинги и семинары в области современных технологий управления, в том числе и проектного менеджмента;
- обучение информационным технологиям управления проектами;
- разработка стандартов управления проектами в малом бизнесе и оказание консультативной поддержки в области проектного менеджмента;
- предоставление информационных ресурсов и информационных технологий управления проектами на льготных условиях.
Эти меры должны привести к повышению эффективности деятельности в сфере малого инновационного предпринимательства.
3.2
Еще по теме 3.1 Развитие организационного управления деятельностью МИП на основе формирования инновационной инфраструктуры региона:
- ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ РЕГИОНА
- ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПОСЫЛОК РАЗВИТИЯ МАЛОГО ИННОВАЦИОННОГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ ФОРМИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ
- Содержание и роль региональной инновационной инфраструктуры в развитии малых инновационных предприятий
- Сущность, специфические особенности и роль малых инновационных предприятий в развитии инновационной системы региона
- 3.1 Организационно-экономический механизм повышения социальноэкономической эффективности развития малого бизнеса в регионе
- ЗАВЕРЗА ЕЛЕНА ВИКТОРОВНА. ФОРМИРОВАНИЕ РЕГИОНАЛЬНОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ РАЗВИТИЯ МАЛОГО ИННОВАЦИОННОГО БИЗНЕСА. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Краснодар - 2019, 2019
- Методический подход к интегральной оценке развития региональной инновационной инфраструктуры
- Оценка уровня научно-технического развития и эффективности функционирования малых инновационных предприятий в условиях формирующейся инфраструктуры
- Организация и типология региональной инфраструктуры развития малого инновационного бизнеса
- Российская инновационная система как основа для развития региональной инфраструктуры
- ГЛАВА 1 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ ДЛЯ МАЛОГО ИННОВАЦИОННОГО БИЗНЕСА
- 3.1. Методика трекинга рисков в деятельности органов публичного управления
- Условия возникновения рисков в деятельности органов публичного управления
- Специфические особенности развития социально-экономических подсистем в экономике региона
- Методика оценки социально-экономической эффективности развития малого бизнеса в регионе
- 1.3 Направления развития инновационного потенциала промышленных кластеров
- Модель развития эффективной региональной инновационной инфраструктуры на примере Краснодарского края