3.1 Развитие организационного управления деятельностью МИП на ос­нове формирования инновационной инфраструктуры региона

Развитие инновационного предпринимательства предполагает приме­нение новых подходов к организации МИП с учетом особенности формиро­вания инновационной инфраструктуры. Наиболее эффективным методом в условиях высокой скорости роста информационных потоков в проектной де­ятельности становится методология Agile.

Основными достоинствами гибкой методологии для МИП являются скорость принятия качественных управленческих решений, масштабирова­ние бизнеса, развитие лояльности к конкурентам, гибкое приспособление к рыночным изменениям, диверсификация практических навыков у персонала. Для более успешного управления малыми инновационными предприятиями

необходимо учитывать то, что инновационный бизнес базируется на опыте и знаниях, разработке продуктов и сервисов по рассматриваемой методологии и самое главное - создании инновационной культуры.

Несмотря на то, что проектный метод управления был изначально раз­работан и внедрен для ИТ-стартапов, благодаря своей гибкости, простоты и эффективности, у малых инновационных предприятий появилась система: agile -ценности, agile - мышление, agile-среда.

Система ценностей agile для малых инновационных предприятий ори­ентирует их на качество клиентского обслуживания, оптимизацию отчетной документации, равенство сотрудников и позволяет развивать agile- мышление. Формируемая в рамках данного подхода среда позволяет сфор­мировать новую инфраструктуру, обеспечивающую взаимодействие не­скольких инновационных предприятий, объединенных общей целью и наце­ленных на получение инновационного продукта, ускорить их инновацион­ную активность, избегая «бюрократических проволок», которые создают ба­рьер и ограничивают творческую свободу сотрудников МИП. Так, например, время с момента генерации идеи до ее презентации время, может затянуться, пройдя несколько этапов согласования со всем вышестоящим руководством. Идея, предложенная в первой версии, будет существенно отличаться от фи­нальной версии. В итоге происходит смена основной мысли проекта, потеря позитивного настроя лидера МИП.

Переход на проектный метод agile требует от сотрудников от малых инновационных предприятий таких качеств как лидерство и ответственность. Приверженность руководителя МИП ключевым ценностям agile - основа си­стемы ценностей agile и инновационной деятельности организации. Agile- культура формируется постепенно и несет в себе отличительные особенности от классического проектного управления инновационной компанией [129, с. 155].

Особенностями agile-культуры малых инновационных предприятий яв­ляется то, что структурным элементам делегируется право самостоятельного

принятия решений; вектор управленческих решений смещается с процесса и переносится на конечный результат; мониторинг промежуточных показате­лей осуществляется на выделенных контрольных инсайтах; происходит регу­лярная оптимизация алгоритмов и способов взаимодействия между струк­турными подразделениями; при образовании и функционировании проектной группы особый акцент делается на степень профессионализма каждого ис­полнителя.

Внедрение agile на малых инновационных предприятиях должно учи­тывать их особенности и роль в развитии инновационных процессов на тер­ритории их базирования и в смежных сферах деятельности. К особым функ­циям малых инновационных предприятий относятся:

- ускорение инновационного развития регионов,

- реализация научно-творческого потенциала работников,

- ускорение цикла «внедрение-производство-сбыт»,

- создание конкурентоспособной новейшей продукции [129].

Исходя из анализа действующих МИП Краснодарского края можно сказать, что размер выручки за последние 3 года растет, что свидетельствует о развитии, увеличению оборотных средств, эффективности деятельности МИП. Однако темп роста за последние три года снизился по сравнению с аналогичным предшествующим периодом. Данное снижение может свиде­тельствовать о кризисных процессах в командах: ослаблении кадрового по­тенциала, об отсутствии единой идеологии непрерывного совершенствования продуктов и как следствие снижение спроса, об отсутствии мотивации со­трудников. Принимая во внимание сокращение числа МИП, причиной чего является ряд нерешенных проблем: несовершенство нормативно-правовой базы в части патентной системы регулирования прав собственности ноу-хау, неэффективность существующей инфраструктуры для развития МИП, отсут­ствие государственного мониторинга и контроля за деятельностью МИП, гибкую методологию нужно рассматривать как идеологию развития малого

инновационного предпринимательства формируя региональные и федераль­ные кластеры МИП.

Учитывая, что каждая команда малого инновационного предприятия сталкивается со множеством проблем на каждом этапе жизненного цикла: отсутствие высокотехнологического оборудования, недостаток финансиро­вания, отсутствие высокотехнологических кадров, разногласия между со­трудниками, создание кластеров с применением методологии Agile позволит уйти от сложной многоуровневой иерархической организации, избежать бю­рократический процесс, сократить время разработки продуктов МИП [59, с.

В Agile-команде предполагается всего 3 роли:

1. Scrum-Master (Скрам-мастер);

2. Product Owner (Владелец продукта);

3. Team (команда).

Плоская структура с тремя уровнями иерархии МИП позволит:

1. Сократить Time-to Market;

2. Получить максимальную удовлетворенность клиентов;

3. Повысить эффективность и продуктивность персонала.

Scrum мастер, инновационный менеджер - руководитель нового уров­ня, который взаимодействует со всеми членами команды, анализирует важ­ность и значение ретроперспективы, выясняет и решает возникающие про­блемы, обеспечивает бесперебойную работу процесса, прокладывает дорогу для дальнейшего движения МИП, обозначает точки роста команды.

Scrum мастер МИП должен непрерывно развиваться, совершенство­ваться сам, совершенствуя свою команду, ставить перед командой МИП но­вые амбициозные задачи.

Одной из метрик эффективности непрерывного совершенствования МИП служит кайдзен. В частности, за счет активной вовлеченности персо­нала МИП в непрерывное совершенствование всех рабочих процессов, МИП сможет:

- снизить затраты и потери путем уменьшения поломок и простоев оборудования;

- увеличить производительность труда с помощью сокращения време­ни операций и высвобождению ставок в штатном расписании;

- без привлечения аутсорсинга и краутсорсинга снизить жизненный цикл продукта.

Scrum-мастер МИП, работающий в Agile проекте не ставит перед собой задачу придумать процесс, его главной задачей является - упростить, усо­вершенствовать существующий процесс путем:

1. Реорганизации отделов.

2. Организация коммуникации между различными отделами.

3. Настраивает взаимодействие внутрикоманды.

4. Решает финансовые проблемы.

5. Мотивирует персонал.

6. Оптимизировать процессы.

В целях наиболее эффективного взаимодействия в связке клиент - про­ектная команда МИП, Scrum - менеджер проводит следующие мероприятия: Демонстрации; Ретроперспективы; Митинги.

Демонстрация МИП - это собрание персонала МИП для обзора про­дукта, разработанного за пройденный спринт.

Демонстрация в МИП должна быть после каждого спринта/итерации для того, чтобы все смогли увидеть, протестировать продукт, обсудить воз­можные разногласия, предложить идеи по улучшению. Демонстрация может проходить с помощью Skype, Вебинаров, записи и отправки видео с экранов компьютера, запись видео с экранов телефона.

Ретроперспектива МИП - это встреча команды для разработки страте­гии усовершенствования процесса производства, анализу проблем, разработ­ке плана мероприятий по устранению возникающих проблем. Ретроперспек­тиву МИП можно провести с помощью опроса мнений, голосования, выделе­ния и обсуждения основных проблем.

Необходимо заметить, что Scrum-мастер не может быть «человеком с маркером», то есть ведущим ретроперспективы.

Митинг МИП - это ежедневный 10-15 минутная летучка, на которой каждый член команды рассказывает от проделанной работе за предыдущий день, озвучивает планы на текущий день и говорит от том чего ему не хвата­ет для достижения цели и что необходимо изменить в процессе по его мне­нию. Все длительные вопросы выносятся для обсуждения на ретроперспек­тиве.

Двигаясь спринтами (итерациями) Scrum - мастер всегда сможет про­верить и проанализировать верность (правильность) выбранного пути и при необходимости принять решение о корректировке маршрута, либо необхо­димости вернуться.

Рассмотрим обобщенную схему управления малым инновационным

предприятием по гибкой методологии (см. рисунок 3.1.1).

Рисунок 3.1.1 - Управление малым инновационным предприятием по гибкой методологии в рамках малого инновационного предприятия на ранних стади­ях развития [21]

Для использования в малом инновационном предприятии методики ag­ile команда МИП будет кроссфункциональна. Каждый член команды должен иметь свой, отличный от других, специализированный профиль и соответ­ствующие ему навыки. Принципы управления строятся на самоорганизации, что позволяет команде МИП быть гибкой и подстраиваться под часто меня­ющиеся вводные данные.

По мнению К. Леопольда, управляющего партнера компании «Leanabil- ity Gmbn», в Agile, прежде всего, необходимо оптимизировать процессы и настраивать взаимодействие внутри команды. Коммуникация между разны­ми командами - ключевой момент в работе компаний, так как именно благо­даря этому на выходе может получиться готовый работающий продукт [6].

Для облегчения коммуникаций между всеми участниками МИП регио­на и РФ, все МИП должны находится в одном месте, иметь возможность вза­имодействовать, уменьшать препятствия.

Рисунок 3.1.2 - Общая схема организационной структуры управления малым инновационным предприятия согласно AGILE [21]

Стремительные изменения в глобальной экономике и бизнес-среде предъявляют все более высокие требования к скорости, гибкости и результа­тивности компаний. Им приходится радикально менять бизнес-модели, си­стемы, структуры и механизмы управления, ориентируя их на создание цен­ности и добавленной стоимости.

Проводимые коренные преобразования позволяют одним организациям своевременно приспособиться к меняющимся условиям макро - и микросре­ды, другим - повысить производительность, третьим - выявить перспективы роста. Однако, как показали исследования Джона П. Коттера, гораздо чаще подобные попытки приносят компаниям неудачи и разочарование, поскольку потери при этом оказываются огромными, ресурсы - истощенными, а со­трудники - измотанными, замученными и расстроенными [114, c. 156].

Процесс крупных или глубоких преобразований МИП, безусловно, не может осуществляться быстро и безболезненно, так как требует изменения мышления, поведения людей, формирования новой организационной культу­ры. Это касается как руководителей компаний, так и рядовых сотрудников. Коренные преобразования невозможны без создания команды реформаторов, включающей в себя активных сторонников идеи совершенствования дея­тельности организации. Такая команда должна быть

Однако, понимая всю перспективность Agile - управления не все ма­лые инновационные предприятия России могут работать в этой культуре, для этого требуется переходный период для зрелости управленческой ко­манды и мониторинга реализации принципов Agile в отдельных инноваци­онных проектах на стадиях зарождения стартапов.

Проектное управление как нельзя лучше применимо к деятельности малого и среднего бизнеса на всех этапах его существования: как на этапе зарождения бизнес-идеи, так и на этапе осуществления стратегического пла­на развития организации.

Методология проектного управления обширна и включает в себя мето­ды, позволяющие эффективно инициировать проекты, планировать их, ис­

полнять и контролировать, анализировать [129, с. 12]. Именно широта мето­дологии часто пугает предпринимателей. Но она обеспечивает нужными ме­тодами практически все этапы зарождения и становления нового бизнеса, а также его стратегического развития.

Применение методологии проектного управления в сфере малого ин­новационного предпринимательства способно если не решить, то оказать не­оценимую помощь в решении трех из четырех ключевых проблем, обозна­ченных предпринимателями в ходе опроса: в преодолении высокой конку­ренции; в разработке новых путей ведения бизнеса и освоении новых сфер деятельности; в получении необходимого финансирования, причем, не толь­ко в виде банковских кредитов, но и в виде частных и государственных ин­вестиций.

Наиболее острая проблема, стоящая перед малыми инновационными предприятиями, - это проблема финансирования. В настоящее время банков­ская система в отношении кредитования бизнеса предъявляет все более жесткие требования к бизнес-проектам. Несмотря на высокие ставки по кре­дитам, финансирование получить все сложнее. Банки стремятся свести соб­ственные риски к минимуму. Следуя этому принципу, они завышают ставки, требуют представления проектов в виде, пригодном для применения различ­ных методик, позволяющих специалистам банка рассчитать возможные по­следствия от изменения начальных условий осуществления бизнеса, напри­мер, в форме программы Project Expert. Некоторые банки для оценки эффек­тивности использования кредитных ресурсов внедряют анализ освоенных объемов, применение которого возможно только при наличии подробного календарного плана и бюджета проекта, распределенного по периодам вре­мени. Знание предпринимателями методологии управления проектами в об­ласти планирования позволит им составлять документацию по проектам в соответствии с современными требованиями и получать конкурентные пре­имущества при рассмотрении вопросов их финансирования.

На основании проведенного анализа был сделан ряд выводов:

- на практике кредитованию подлежат не более 20% всех обращений малого и среднего бизнеса;

- основной причиной отказа в кредитовании (68%) является низкая платежеспособность заемщика;

- в 37% случаев отказов одной из причин отказа в кредитовании яви­лось некачественное представление бизнес-идеи.

Кроме того, в 14% обращений в кредитный отдел банка в 2013 г. пред­принимателям было предложено представить заявку для кредитования по специальной программе целевого финансирования инвестиционных проек­тов, предлагающей предпринимателям индивидуальные схемы финансиро­вания и более мягкое кредитование при условии, что источником возврата вложенных средств будут выступать денежные потоки, генерируемые инве­стиционными проектами. Несмотря на явную выгодность предложения, им воспользовались только 1,5% предпринимателей. Необходимо отметить, что данная схема кредитования предполагает более жесткие требования к оформлению заявки, касающиеся представления проекта в соответствии с международными стандартами управления ими.

Авторами был проведен опрос предпринимателей, не принявших уча­стие в данной программе. Основной причиной отказа (85% из числа опро­шенных) в участии в данной программе была названа невозможность соб­ственными силами представить проект в форме, требуемой банком, из-за не­знания основ проектной методологии. Консалтинговые услуги в данной предоставляются ограниченным количеством фирм и требуют затрат, кото­рые при негарантированном результате инвестирования представляются предпринимателям неэффективными.

На основании проведенных исследований можно сделать вывод, что существование в рамках Программы поддержки малого и среднего предпри­нимательства возможности обучения методологии проектного менеджмента с использованием современных информационных технологий позволило бы повысить количество положительных заявок на инвестирование малого биз­

неса. Необходимо также отметить, что подобным видам кредитования обыч­но подвергаются наиболее перспективные направления деятельности, спо­собные принести существенную прибыль и способствовать созданию допол­нительных рабочих мест, что должно вызывать заинтересованность у регио­нальных и местных органов власти.

Знание и применение анализа освоенных объемов поможет предпри­нимателям не только привлечь необходимые финансовые ресурсы, но и лучше контролировать достижение поставленных целей, используя разрабо­танный календарный план и бюджет проекта.

Неотъемлемым условием функционирования системы рыночной эко­номики, а, следовательно, и неизбежным окружением предприятий малого и среднего бизнеса является конкуренция, которая обеспечивает сдерживание роста цен на товары и услуги, является стимулом для повышения качества продукции и внедрения новых технологий.

Для того чтобы быть конкурентоспособными, малые инновационные предприятия должны при открытии нового бизнеса максимально быстро ре­ализовывать идею и как можно раньше достигать поставленных результатов. Неэффективное управление и недостигнутые цели бизнеса в этом случае мо­гут обернуться потерями дохода, части рынка или прибыли. Это наиболее актуально при наличии инновационной составляющей в идее. В этом случае может потребоваться представление проектов не в кредитные организации, заинтересованные в экономической эффективности и залоговом обеспече­нии, а частным или венчурным инвесторам, склонным совершать более рис­кованные инвестиции. Чем тщательнее будут разработаны пути достижения целей реализации бизнес-идеи, тем выше вероятность получения такого рода инвестиций. Основное подспорье при этом - календарно-сетевое планирова­ние, обеспечивающее достижение целей и результатов проекта.

Непосредственно с проблемой высокой конкуренции связана проблема постоянного поиска новых сфер деятельности для субъектов малого пред­принимательства, так как неизбежно наступает момент, когда начинается

спад спроса на производимую продукцию или оказываемую услугу. Это обу­словлено как высокой конкуренцией, так и насыщением рынка. И здесь важ­но всегда находиться в поиске новых идей, от недостатка которых малый бизнес никогда не страдал, так как основу малого инновационного предпри­нимательства составляют наиболее пассионарные и творческие личности.

Для обеспечения конкурентоспособности на стадии развивающегося или стабильного бизнеса предприятия должны обладать высокой гибкостью для быстрого реагирования на изменяющиеся условия. Именно проектно­ориентированные структуры обладают наибольшей гибкостью системы управления. При этом эффективно работает метод «набегающей волны», в соответствии с которым следующие бизнес-идеи начинают разрабатываться до окончания предыдущего проекта. Причем это не обязательно должен быть большой новый проект, а может быть проект развития продукта, проект расширения бизнеса, проект совершенствования отдельных сторон деятель­ности. Управлять персоналом организации малого инновационного бизнеса как проектной командой проще, чем просто функциональной структурой. В этом случае также увеличивается вероятность получения своевременного финансирования.

Часто инициаторами открытия инновационного бизнеса являются лю­ди с техническим образованием, незнакомые с современными методами в области управления. Как и при внедрении других инновационных управлен­ческих технологий, первый опыт внедрения проектного управления часто оказывается неудачным, финансовые и человеческие затраты кажутся не­оправданными, наступает разочарование в идее проектного подхода. Основ­ной причиной этого является недостаточная компетенция как руководителя организации, так и персонала, а также недостаточная разработка методиче­ских аспектов управления проектами на малых предприятиях. Поэтому орга­нам поддержки малого инновационного предпринимательства следует сде­лать акцент на разработку стандарта проектного управления на малом пред­

приятии как аналога корпоративных стандартов проектного управления [129, с. 16].

Необходимость такого стандарта связана еще и с тем, что на малых и средних предприятиях отсутствует возможность привлечения консультантов в области проектного менеджмента на коммерческой основе. Поэтому разра­ботанный стандарт будет крайне востребованным, особенно при условии оказания информационно-консультативной поддержки со стороны государ­ственных органов поддержки предпринимательства.

Так как проекты в малом инновационном бизнесе имеют свои особен­ности, то и методология проектного менеджмента должна претерпеть опре­деленные изменения. В малом предпринимательстве далеко не все методики проектного управления будут иметь такую же эффективность, как в крупных проектах. Необходимо находить компромисс между эффективностью той или иной методики и трудоемкостью ее использования. Для малого иннова­ционного бизнеса можно рекомендовать внедрение определенного каркаса проектной методологии, включающего в себя следующие наиболее эффек­тивные и доступные методики:

- инициации проектов, связанные с оценкой коммерческой и иной эффективности планируемых проектов;

- планирования и декомпозиции целей;

- регламентации деятельности исполнителей и учета фактических результатов исполнения проекта;

- эффективного анализа хода исполнения проектов, в том числе ана­лиза освоенных объемов [24].

Кроме того, можно рекомендовать комплекс методов планирования, позволяющих определить минимальные сроки и стоимость проекта, а также обеспечивающих проект базой для контроля и анализа хода исполнения. По мере развития предприятия и повышения уровня зрелости используемая ме­тодическая база может расширяться и усложняться.

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность приме­нения проектного подхода в малом инновационном бизнесе, является ис­пользование в проектной деятельности специализированных информацион­ных технологий, к которым относятся программные продукты Microsoft Office Project, Primavera, Open Plan Professional, Spider Project, Artemis Views и др. [67, с. 563]. Проблемы малого бизнеса в области использования специ­ализированного программного обеспечения управления проектами связаны с недостаточными знаниями о самих программных продуктах, их возможно­стях и способах использования, а также с высокой стоимостью таких про­дуктов, относящихся к классу профессиональных. При этом необходимо знать, что на рынке программного обеспечения представлены версии про­фессиональных программных продуктов с ограниченными функциональны­ми возможностями и сниженной стоимостью, которых может оказаться вполне достаточно для нужд малого предпринимательства. А для изучения функциональных возможностей существуют также бесплатные демоверсии ряда программ. В силу занятости и необходимости решения многих других вопросов, касающихся бизнеса, предпринимателям достаточно сложно оце­нить возможности и научиться работать с подобным программным обеспе­чением. Однако использование специализированных информационных си­стем в разы повышает эффективность выполнения проектов. Поэтому орга­нам поддержки следует обратить особое внимание на повышение грамотно­сти предпринимателей в данной области.

В качестве основных проблем применения проектной методологии были отмечены:

- отсутствие образования в данной сфере у сотрудников предприятия;

- необходимость получения специального образования (92%);

- дороговизна программного и консалтингового сопровождения в об­ласти проектного менеджмента (95%).

Подавляющее количество респондентов (88%), использующих проект­ную методологию, считают необходимым рекомендовать ее использование

предприятиям малого и среднего бизнеса в повседневной практике. Руково­дителями малых предприятий, использующими проектную методологию, были отмечены положительные стороны ее применения, обозначенные на рисунке 3.1.3.

Рисунок 3.1.3 - Положительные стороны от применения проектных методов управления в деятельности малых предприятий (составлено автором на ос­нове данных источника [140])

Таким образом, очевидно, что проектный менеджмент в малом бизнесе может дать серьезные конкурентные преимущества перед подобными фир­мами и бизнес-идеями. Причем эти преимущества могут быть получены практически на всех стадиях ведения бизнеса: от зарождения идеи и ее пла­нирования, исполнения и контроля до логического завершения проектов.

Разработка идей в соответствии со стандартами проектного менедж­мента позволит руководителям малого инновационного бизнеса более тща­тельно оценивать возможности создаваемого ими бизнеса или планируемых мероприятий в рамках его развития, устанавливая конкретные и достижимые цели и разрабатывая подробный план их достижения по содержанию, стои­мости и срокам. Это увеличит вероятность получения финансирования и

обеспечит эффективный контроль процесса достижения целей, руководству­ясь четкими стоимостными и временными критериями.

За счет планирования мероприятий по завершению проектов на начальных этапах разработки и закладывания необходимого финансирова­ния это будет способствовать доведению бизнес-идей до логического завер­шения.

Кроме того, применение в своей деятельности методологии управле­ния проектами открывает перед МИП дополнительные возможности в виде взаимодействия с крупными промышленными и государственными органи­зациями, а также зарубежными партнерами, для которых проектная методо­логия является определенной гарантией достижения поставленных целей и результатов.

Необходимо видоизменить методологию проектного менеджмента применительно к малому предпринимательству, разработать стандарт управ­ления проектами в малом бизнесе по аналогии с корпоративными стандарта­ми.

В рамках поддержки малого предпринимательства необходимо органи­зовать функционирование специальных курсов по управлению проектами, которые позволили бы предпринимателям познакомиться с основами про­ектной методологии. Также малому предпринимательству необходимо предоставить возможность использования информационных технологий в области управления проектами на льготных условиях.

В целом можно рекомендовать расширение поддержки малого иннова­ционного предпринимательства в следующих направлениях:

- всесторонняя информационная поддержка;

- тренинги и семинары в области современных технологий управле­ния, в том числе и проектного менеджмента;

- обучение информационным технологиям управления проектами;

- разработка стандартов управления проектами в малом бизнесе и ока­зание консультативной поддержки в области проектного менеджмента;

- предоставление информационных ресурсов и информационных тех­нологий управления проектами на льготных условиях.

Эти меры должны привести к повышению эффективности деятельно­сти в сфере малого инновационного предпринимательства.

3.2